民营企业组织结构的特点和问题(ppt)
民营企业组织结构的特点和问题

规范化程度不高
专门化程度不高
标准化程度不高
集权化程度高
职业化程度不高
内部关系复杂
与市场竞争要求存在较大差距
国有企业组织结构的特点和问题
未能充分考虑员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公,是大多数员工认为企业内部面临的主要问题
由于上述特点和问题，企业职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了企业的管理控制能力
也使企业组织运行效率相对低下
构建一个有竞争力的企业组织
企业组织与结构的定义
组织设计定义


所谓组织设计，是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组织和协调的活动。通过组织设计，为企业中的全体人员一一指派工作职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效。


组织设计内容

一、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；

二、建立职权、指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间互相影响、协调和控制的机制；

三、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标准、规章制度等。

在什么情况下需进行组织设计

新建的企业需要进行组织结构设计；

原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，例如企业经营机制转换后，原有企业组织结构需重新评价和设计；

组织结构需进行局部的调整和完善。

组织设计应考虑的内容
组织结构的形式——直线型组织
组织结构的形式——直线型组织

特征：一切管理职能均由行政领导人员担任，不设专门的职能机构。

优点：指挥统一，责任明确，效率较高。

缺点：领导者力不从心。

适用范围：小型企业。


组织结构的形式——直线职能型组织
组织结构的形式——直线职能型组织

特征：首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导;职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。
优点：保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化管理特长。
缺点：部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化。
解决办法：不少企业通过经常召开大会和部门协调会议的方式理顺部门关系。
适用范围：这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用。

组织结构的形式——矩阵型组织
组织结构的形式——矩阵型组织

特征：同一名管理人员既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。参加项目小组的成员受双重领导，一方面受原所属部门的领导，另一方面受项目小组的领导。
优点：纵向关系和横向关系结合，灵活性强。
缺点：员工受双重领导，往往会发生一些矛盾和冲突。
解决办法：随项目的开始和结束，而设立或解散相应的项目小组。
适用范围：需要集中多方面专业人士参加完成的项目或任务。

组织结构的形式——事业部型组织
组织结构的形式——事业部型组织
特征：按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业部的各项工作。
优点：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能够根据市场需求及时做出决定。
缺点：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。
适用范围：规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。
管理层次与管理幅度
现代组织更倾向于较宽的管理幅度
影响管理幅度的因素
信息沟通关系示意图
现代组织更倾向于较宽的管理幅度
影响管理幅度的因素
确定管理幅度的方法
附图（一） 变量依据法表
附图（二） 因素得分和管辖人数关系
事例：对100家大型企业的调查
案例：联想电脑的管理层次和管理幅度
组织结构图和组织手册
组织图的内容包括

组织的正式结构和各行政层次；
主要的汇报关系、工作流程和职责范围；
组织中不同部门间的信息传递关系、资金流动关系甚至物流关系；
提供关于计划、预算和资源分配的框架；
成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统的依据和基础。
组织结构图的主要规则
1、组织结构图应写明企业名称、制图日期、制图部门。
2、长方形框表示组织的一个单位或人员。
3、直线单位通常画在比职能参谋机构低一层的水平线上。
4、任何画在同一水平线上的线框，应该大小相同，而且应该只包括相同等级的职位。
5、实线表示直线权力，虚线表示职能权力。
6、表示职权关系的直线应从领导单位线框底部的中点开始，画到被领导单位线框顶端中点为止，线段不穿越线框。
7、将主管人员的职务名称列在框内。职务名称应能显示出他的职能。例如，副总经理的职称是不充分的。应用财务副经理或副总经理（财务）这样带有说明性的职务名称。
8、可标明各职务的现任者姓名。
9、结构图应尽可能简单，如有需要，对所用的专门标志应有注解说明。
组织手册的主要资料
部门的职责范围

部门的定员定编资料

职务说明书和职务范围
部门划分方法
确定职责范围的原则
关于“部门职能”的几点说明
部门职能卡片（编制）
岗位分类
岗位设置现状调查和分析
岗位设置现状调查和分析
岗位设置现状调查和分析

岗位设置现状调查和分析
岗位设置现状调查和分析
岗位设置现状调查和分析
岗位设置基本原则








岗位定编方法
岗位定编方法
岗位定编方法
岗位定编方法
岗位定编方法
岗位定编方法
岗位定编方法
岗位定编方法
岗位定编方法
岗位定编方法
人员设置基础——职位说明书
人员盘点方法
岗位竞聘操作流程
×××公司组织编制表
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行为评价
是基于人的行为（表现方式）的一种评价形式，通过能力测验、性格测验、兴趣测验、面谈、无领导小组讨论、公文筐作业等方式对员工的表现进行评价，了解其工作态度、工作风格、工作愿望、工作能力和工作潜力等，同时也考察了他们的组织领导能力、对待压力的态度、处理问题的能力、表达沟通能力等。
员工盘点
出发点 人力资源管理的根本任务：将合适的人匹
配到合适的岗位上去，并设法激励他们。

实质 选择适合岗位的员工，而不是优秀的员工。

疑问 我们到底对员工了解多少，可以了解多少。
盘点高招指南
文件筐作业
该技术假定应试者临时接替某个管理人员的工作，要求其在一定时间内处理完一大批文件，包括信函、电话记录等。测评人员通过观察应试者的处理过程来评价其各种能力的高低，如组织计划能力、分析判断能力、决策能力等。

无领导小组讨论
在无领导小组讨论中，受测人被划分在不同的小组，每组人数5—8人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性大的问题进行讨论，最后要求形成一致意见，并以书面形式汇报。每个参加讨论的成员都应在上面签字，以表明自己同意所做的汇报。
盘点高招指南
管理游戏
小组成员被分配到一定的任务，必须合作才能较好地解决。其特点是突破实际工作情景时间与空间的限制，具有趣味性，但不易观察。

案例分析
通过让被测人员阅读一些关于组织中的问题材料，然后让他准备出一系列的建议，以递交给更高一级的管理部门来考察被试者的综合能力和判断决策的能力，即可以考察一般技能，也可以考察特殊技能。

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