企业战略的执行(ppt)
企业战略的执行
用兵所关甚巨，宜周详筹划，期于必克。
--《清圣祖实录》卷一一九
本单元的学习目的
明确企业战略执行的基本问题，掌握企业战略执行的原则、模式、程序和计划体系；
了解战略与组织结构的关系，掌握不同类型的组织结构适用的战略类型；
了解战略与领导的关系，掌握不同类型的战略对企业领导的不同要求；
了解战略与企业文化的关系，掌握战略与企业文化的相互匹配；
了解战略执行成败的要素，提高战略执行的能力。
本单元的知识框架与学习重点
企业战略执行（实施）的基本问题
企业战略执行（实施）的计划体系
资源分配
战略与组织结构
战略与领导
战略与企业文化
战略执行的成败因素
本单元的主要学习难点
如何理解企业战略执行的内涵及其与企业战略制定的关系？
如何明确企业战略方案与企业战略计划体系的关系？
如何选择适合特定战略需要的组织结构类型？
如何把握特定战略对企业领导的特殊要求？
如何进行战略与企业文化的匹配？
如何操纵企业执行的成败因素？
企业战略执行（实施）的基本问题
企业战略执行的内涵
企业战略执行与企业战略制定的关系
企业战略变化的类型
影响企业战略执行的主要因素
企业战略执行的原则
企业战略执行的模式
企业战略执行的程序（过程）
企业战略执行（实施）的内涵
涵义：是指执行达到战略目标的战略方案或战略计划，也即将战略付诸于实际行动的过程。
广义的战略执行：是指为实施企业总体战略可进行的一切活动，包括经营单位战略和职能战略的制定、为执行企业总体战略所采取的重大的战略行动、企业组织结构的设计和调整、资源分配的决策、激励和控制系统的建立等。
狭义的战略执行：是指为执行各个层次战略所进行的组织、指导、控制、激励、协调等活动。
战略执行包括战略运作与战略控制，战略运作与战略控制实际上是交叉进行的。
早期的企业战略理论偏重于战略规划，而在现代的企业战略管理理论中，战略执行占据着重要的地位。
企业战略执行与企业战略制定的关系
企业战略制定作为一种规划活动与企业战略执行作为一种贯彻活动在理论上划分并不困难，但在企业的实践中两者会相互交叉。例如，职能战略的制定既可以看作是一种规划活动，也可以看作企业总体战略执行过程中的一个步骤。
企业为了实现自己的战略目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地执行战略。
博拿马（T. V. Bonoma）阐明了战略制定与战略执行的关系，如图8.1所示。

企业的战略匹配：麦金西7S模型
战略
结构
体制：指使日常工作完成的过程及流程；
风格：指吐管理人员行为活动的方式；
人员：企业的所有人及其分布状况；
共享的价值观：公司哲学或文化；
技能：指企业作为一个整体所具备的能力。

启示8.1：公司战略执行面临的十大问题（亚历山大对美国93个公司的调查结果）
执行要比原计划需要更多的时间；
出现没有预料到的主要问题；
没有有效地协调各种活动；
出现了使公司的重心偏离执行的危机；
所涉及的雇员的能力不足；
对低层雇员缺乏足够的培训和指导；
出现不可控制的外部环境因素；
部门经理缺乏足够的领导才能和引导；
对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明；
信息系统缺乏足够的监测活动。
企业战略变化的类型
原有战略：是指企业在一个战略期内已经执行过的战略。
常规战略变化：是指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而在战略上采取的正常变化。
有限的战略变化：是指企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要做出的局部变化。
彻底的战略变化：是指企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化，包括自身的重大变化与同一行业企业间联合或兼并时出现的变化。
企业转向：是指企业改变自己的经营方向，包括不同行业企业间联合或兼并时发生的变化与企业转行。
影响企业战略执行的主要因素：战略执行的6个杠杆
各级领导人员：与战略执行要求其承担的角色是否相匹配？
企业的组织结构：与战略执行是否相适应？
资源分配：对战略执行是否提供足够的支持？
企业文化：与战略执行是否相适应？
信息沟通：是否满足战略执行的需要？
控制与激励制度：是否与战略执行相一致？

企业战略执行的原则
适度的（有限的）合理性原则：由于受到信息与时间等的局限，西蒙提出决策中合理性只是有限的观点，这个观点对战略执行也同样适用。
统一指挥、统一领导的原则：对企业战略了解最深刻的应当是企业高层领导人员，因此战略执行应在企业高层领导人员的统一指挥、统一领导下进行。
权变的原则：企业战略制定是基于一定环境条件的，在战略执行中，事情的发展与原先的假设有所偏差是不可避免的，战略执行过程本身就是解决问题的过程。但是，如果情况的变化是如此之大，以致原定的需要进行较大的调整时，这就是战略执行中的权变问题。
企业战略执行的模式
指挥型
变革型
合作型
文化型
增长型
指挥型
企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑如何制定一个最佳战略的问题。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行，而自己并不介入。
缺陷：不利于调动企业职工的积极性。职工会认为自己在战略执行上没有发言权，处于一种被动执行的状态。
适用：稳定行业中的小型企业。
变革型
与指挥型模式相反，这种模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略，会进行一系列企业变革。
局限性：只能使用于稳定行业的小型企业。同时，自上而下执行战略，同样不利于调动职工的积极性。
合作型
在战略制定与执行中，高层管理人员只是一个协调员，各级管理人员可以充分发表自己的意见。
不足之处：1、战略执行方案可能过于四平八稳，缺乏创造性；2、某些部门善于表达意见，会导致战略执行方案带有一定的倾向性；3、战略执行方案的讨论时间会过长，以致错过企业面对的战略机会；4、有的人一认为这种模式仍由高层管理者保持着集中式的控制，不会听到企业里所有的意见。
文化型
扩大了合作型模式合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在战略执行上放手让每个人做出自己的决策。
局限性：要求企业里的职工有较高的素质。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。
增长型
为了使企业获得更好的增长，企业高层管理者鼓励中下层管理者制定与执行自己的战略。
优点：是给中层管理者一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划执行战略，适合于变化较大的行业中的大型企业。
企业战略执行的程序（过程）
政策与计划的厘定
用人和授权
沟通和激励

政策与计划的厘定
政策
计划
信息反馈
注意点：战略执行的一项主要工作，就是把战略方向具体落实到政策与计划中。
企业政策
涵义：是指指导人们执行战略的细则，也是企业对其预期行为的阐述。
主要作用：为企业内部各职能部门和单位指明方向，以求更有效地描绘出企业战略。
例子：资源分配政策、人力资源管理政策、市场推广政策等。
计划（体系）
涵义：是指根据战略的要求对一定时期内企业全部战略实施活动所作的具体部署和安排。它是企业联系当前与未来的桥梁，其基本作用是将企业总体战略、经营领域战略和职能战略通过战略规划（计划）、中期计划和短期计划使其战略执行行动形成有机联系，从而指导企业战略的有效实施。
作用具体表现在：1、落实战略目标和战略行动；2、分配战略资源；3、编制战略预算（包括战略概算、中期和短期预算）。
信息反馈
涵义：是指在战略管理过程中的回应。例子：基层工作人员对于新战略的执行可能有不同的评价，到底他们认为是比以前更方便，还是更复杂？产量是提高还是下降了？这些评价会带有负面信息，也隐含了冲突。

用人和授权
用人
授权
用人
企业人才的类型：通才和专才。这二者可以互相容、互相配合。
用人策略：常常与企业所在地区的文化气氛有密切关系。例如，中国人才的选拔受传统儒家思想的影响。
选人的一般原则：战略执行所需要的人才与企业挑中的人选其长处要互相配合。

启示8.2：凯特.姬南对选拔人才的见解
认清企业所需人才的才能，具体列出职责和各项要求，如所需学历、特别技能、个性特征等。
收集有关人士的资料，并进行有系统的评估和测验。要尽可能做到客观、公平，不带偏见。
面试的主要目的是测试应试者的即时反应、对不稳定和不确定情况的处理能力、未曾表露的潜力等。参加面试的候选人可能出于某些原因而隐藏一些负面资料，这是企业要留心的。
发问和聆听也是评估应试者的重要手段，问题的设计要帮助到企业决策者准确取得正确资料。
总体评估资料，即全面评估选拔人才的进程。
确定最佳人选。
启示8.3：魅力领袖的七大元素（Tony Alessandra）
静止信息：未说话己传达的信息。
说话能力：将谈话化繁为简的能力。
聆听技巧：听是沟通的重点，且使别人感觉到你的出现是很重要的。
说服能力：游说别人，使他们言听计从的能力。
适应：你想别人怎样待你，必先怎样对待人。
运用空间和时间：每个人都有私人空间和时间，不被外界占有和入侵。
愿景和意见：你关心什么？你热心于什么？
授权
涵义：是指上级通过委托把权力授予下级。授权是一个过程，包括职责的分派、权力的委任、责任的确立三个基本方面。
范围：用人之权，做事之权等。
授权错误：1、名义授权，实则亲为；如诸葛亮累死五丈原。2、授权没有明示，即授权与部属居，却没有把决定通知相关的同事、客户或其他人员。
沟通和激励
沟通
激励
沟通
涵义：是指将信息传递给对象（或客体），以期取得对象作出相应反应效果的过程。也称为沟通联络或信息交流。
作用：1、使执行人员了解战略和可能面对的困难；2、找出解决困难的可能方案，计划应付困难出现逆转的后备方案；3、尝试追寻困难或冲突的真正源头，这通常是利益关系和资源分配不公平所引起的。4、及时发现企业战略执行中遇到的挫败，不致使执行人员失去方向、失去继续推行改革的勇气和动力；5 、及时评估执行的成效，并随时调整执行速度、程序和方向；6、若有外界环境因素或内部环境因素急速变化，及时与执行人员沟通，听取他们的意见，有利于整体进程和成效；7、要执行人员明白自己不仅仅是执行者。
沟通（续）
沟通的干扰：除缺乏反馈的机会外，干扰可在每一个沟通步骤中发生。例如，传播者本身的意念不清楚、编码能力不足、渠道选拔错误、受信者解码能力不足、受信者本身有偏见等。
有效沟通的关键点：1、设立反馈系统；2、以简单直接的语言、文字及方式来表达意念；3、专心聆听、分析受信者的反应；4、控制情绪。
启示8.4：提高聆听能力的十大要点
别人讲话时保持沉默；
让说者觉得自在；
让说者感觉到你在聆听（例如点头、微笑、保持适当的眼神接触）；
移走会让人分心的事物；
尝试站在对方的立场来理解事情；
有耐性，不要随便打断对方的话；
不要发脾气，生气的人常会扭曲对方的意思；
在批评对方论点时，尽量不要用刻薄严厉的话语；
向对方提问，让他可进一步解释，也确保你已明白他的意思；
有可能的话，尽量深入对方问题的核心。
激励
涵义：是指根据个性的心理特征，运用适当的管理手段，激发组织成员工作行为动机的过程。
作用：1 、整体成效的提高。2 、增加推行战略的动力。
激励方式的类型：1、金钱（报酬、花红、认股权制度等）。2 、非物质手段（口头表扬、书面表扬、升职、尊重等）。
有效激励的注意点：1、每个人的需要不一样；2、企业是否提供了基本的物质条件可让员工安心工作，企业的报酬是否具有竞争力； 3、企业应设计一个有效的奖金制度； 4、员工是否认为企业的奖励制度已够公平；5 、可以尽量把员工的利益与企业战略的成败联系在一起，如让员工拥有企业的股权。
企业战略执行的计划体系
从战略到计划的基本框架
战略规划（计划）
中期计划（营运部门的计划）
短期计划（年度计划）
行动方案（计划）
预算
程序
计划的调整
从战略到计划的基本框架
企业战略的计划体系是为实施企业宗旨、战略目标和落实战略方案在长、中、短期的行动方案的部署和安排。
企业战略的计划体系是一个连续的程序，是从目标-长期规划-中期计划-短期计划-行动方案在时间阶段上逐步展开、落实和具体化。
战略规划（计划）
涵义：是指五年以上的计划，其作用是将战略文字化，相当于企业的战略文本。
表现形式：企业总体战略规划、战略项目规划和长期基本目标三种。其中，总体战略规划是描述企业有关基本目标、产品-市场战略、经营结构、运营活动等方面的战略文本。
中期计划（营运部门的计划）
中期计划的涵义和特征
营销计划
人力资源计划
生产与作业计划
财务与会计计划
研发计划
产品生命周期与营运重点
中期计划的涵义和特征
涵义：是指三年左右的计划，其作用是完成企业经营结构的调整，以形成战略格局和态势。
特征：1、是战略规划的展开，其主要目的是形成与战略相适应的经营结构，从而形成各经营领域的战略态势和整个企业的战略格局。2、是从定性为主的战略规划向定量为主的行动计划转变的计划，虽然它不如短期计划那样详细、精确。3、是战略到行动的“过渡”计划，还不是具体的行动计划。
营销计划
涵义：是以提高产品和企业市场竞争地位、协调整个生产经营活动、增加销售额和市场占有率为基本目标的计划。
重点内容：1、产品与市场，包括产品组合、产品目标市场与市场定位等；2、价格政策，包括产品的定价标准与方法等；3、分销渠道；4、销售人员及其他推广工作。
人力资源计划
涵义：是满足计划期内企业战略执行对人力资源需求的计划。
重点内容：1、不同时间企业需要从何处招聘什么样的人才或员工；2、员工的培训方案；3、企业的人力资源制度；4、企业对员工增减的态度等。
生产与作业计划
涵义：是实现战略规划所规定的经营目标所需要生产能力的计划。
重点内容：1、企业生产设施的数量及使用率的计划；2、生产地点；3、生产方式的选择和改良；4、生产设施的投资和维修；5、供应商的分析及与企业生产设施的配合。
财务与会计计划
涵义：是保证计划期内企业战略执行的资金需要及其监督的计划。
重点内容：1、企业资金流动和筹集的计划；2、企业的资产、负债等组合的计划；3、企业需要分析和愿意承担的财务风险；4、资产使用方式的详细说明；5、会计原则。
研发计划
涵义：是计划期内进行战略执行所需要研发工作的计划。
重点内容：1、研发项目的详细情况；2、研发重点；3、研发人员的管理和激励方式。
产品生命周期与营运重点
产品生命周期：是指产品的发展通常会经过不同的阶段，这包括：（1）发展期：产品尚未定型，只在发展阶段之中；（2）介绍期：产品刚刚推出市场的阶段；（3）成长期：产品为愈来愈多消费者接受的阶段；（4）成熟期：产品的需求趋于稳定的阶段；（5）衰退期：产品开始进入为其它产品取代的阶段。
在产品生命周期的不同阶段，营运部门的重点各有不同。

发展期
整体的营运重点：在于协调研发及其他职能，以发展产品；
研发职能：发展产品；
生产职能：开始寻找生产程序设计及采购方面可能的材料供应商；
营销职能：作好市场测试，并准备市场推广计划；
人力资源职能：招聘新产品所需的人才；
财务职能：预估新产品在不同阶段所需的资金、投资及利润等情况。
介绍期
整体的营运重点：在于产品的改良；
研发职能：产品改良；
生产职能：尝试不同的生产形式，发展一套标准的生产方法，寻找可能的外部供应商；
营销职能：宣传产品，训练营销人员，开拓可能的分销渠道；
人力资源职能：聘用、训练新产品所需的人才；
财务职能：寻找和安排资金的投入，并为大量生产所需的投资作准备；
成长期
整体的营运重点：在于产品的大量生产；
研发职能：改良产品，更新产品的特点；
生产职能：大量生产，并取得外部生产商的支持；
营销职能：建立品牌，同时取得分销渠道的支持；
人力资源职能：增加所需的人手（主要是生产方面的），处理可能出现的加班情况；
财务职能：处理高利润及资金。
成熟期
整体的营运重点：在于营销及其相关支援系统的管理；
研发职能：研究产品成本的降低，准备发展新的替代产品；
生产职能：寻找可以降低成本的方法，例如在海外生产；
营销职能：进行短期的促销活动，收购或发展分销渠道，或与企业其他产品统一宣传，以降低成本；
人力资源职能：把部分员工调职，增加鼓励员工提高效率，注意安全生产的奖赏形式，加强员工发表意见的渠道；
财务职能：处理利润下降带来的财务问题。
衰退期
整体的营运重点：在于财务上的安排及善后工作；
研发职能：停止原来产品的研发工作，改为发展替代产品；
生产职能：简化生产方法，小心处理存货和尚存的零件；
营销职能：停止推广促销工作，逐步退出分销渠道；
人力资源职能：为过剩的员工寻找出路，可能鼓励退休，或作其他形式的离职安排；
财务职能：售卖不再需要的机器设备。

短期计划（年度计划）
涵义：是指年度计划，是具体的行动计划。
作用：是落实战略对该年度的要求，以逐年地保证战略的实战和目标的实现。
行动方案（计划）
涵义：是完成某一活动的具体安排，而不单纯是某一时段内的活动安排。
例如，一个企业选择了产品开发战略，就需要在战略执行中为开发新产品制定行动方案。
预算
涵义：是以货币形式陈述的计划，也是企业对其战略可行性的最后审查。
作用：是实现企业战略目标的财务保证。
程序
涵义：是规定完成某一特殊行动或任务的步骤和方法，又称为标准操作程序。
作用：指导员工的日常活动。例如，一个零售连锁公司必须为每一个零售商店的店内销售、库存、订货、品种、顾客关系、价格制定等许多活动建立标准操作程序，以致所有零售店都按一定的方式来经营。
计划的调整
涵义：当外部环境变化剧烈或出现未曾预料的情况，企业无法通过自身的能力来控制以保证原计划的实施时，就要进行计划的调整。
计划调整的方法：1、滚动计划法；2、应变计划法。
滚动计划法
涵义：是一种在编制内容上按近细远粗的原则，在编制时间上使计划期的起止期限随时间序列推移而相应推进的计划方法。它是根据计划的执行情况和条件的变化，修订和调整未来的计划，并逐期向前推动，把近期计划和远期计划结合起来，连续编制的一种结合方法。
适用情景：一般适用于环境变化不太剧烈，且有一定连续性的情况下。

应变计划法
涵义：是事先制定备用计划的计划方法。备用计划也称应变计划成预备计划，是应付在正式计划中未曾考虑到的、可能对企业产生重大影响的环境变化而事先制定的行动计划。
适用情景：环境发生突变，正式计划无法正常实施。
资源分配
资源分配的涵义与类型
人力资源的调配
资金的分配
管理阶层的支持
资源分配的涵义与类型
涵义：是指按照战略资源配置的原则，对企业所属战略资源进行的具体分配。
主要类型：1、人力资源的调配；2、资金的分配；3、管理阶层的支持。
人力资源的调配
为每个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。
为战略执行建立人才及技能的储备，不断为战略执行输送有效的人才。
在战略执行过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。
资金的分配
方法：一般采用预算的方法来分配资金资源。
预算方式：1、零基预算，不是根据上一年度的预算编制，而是从成本-效益的分析开始；2、规划预算，是按规划项目而非按职能来分配资源；3、灵活预算，允许费用随产出指标而变动。4 、产品生命周期预算，根据产品的不同生命周期的特征来编制。
资金分配原则：1、根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；2、努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能。
管理阶层的支持
企业的高层管理人员应支持所有有利于企业战略执行的活动，但现实是很多人抱怨由于高层的支持与关心太少而使战略难以落实。
高层管理人员的支持是无形的，但属于有相当影响的资源，应小心加以应用。
战略与组织结构
组织结构的战略含义
组织结构适应战略发展的标准
企业组织战略调整的原则
企业组织战略调整的内容
企业组织战略调整中关键人物的选择
分工与协调
组织的战略类型
企业组织结构的动态变迁
组织结构的战略含义
企业组织结构是实施战略的一个工具，一个好的战略需要通过与其相适应的组织结构去完成。
企业组织结构是随着战略而定的，它必须按战略目标的变化而及时调整。
最好的组织结构是最能配合要执行的战略的组织结构，它使战略最有效果。
处于不同发展时期的企业，会采用不同的组织结构。
案例8.1：国际商用电器公司（IBM）组织战略调整
IBM是一家世界闻名的跨国企业，原来的组织结构是较机械式的。在发展个人电脑及其相关市场时，了解到此一产业的变化极为快速，必须以非常有机式的组织结构来营运。为此，他们成立了一个独立的战略事业单位，在这个单位内以有机式的组织结构来推行其创新成长的战略，结果业绩相当不错。
组织结构适应战略发展的标准
产生共同愿景：是指充分有效地使企业全体员工的认知和努力方向一体化，具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用。
反映企业组织的前进趋势：是指使员工以高涨的士气和坚定的信心，向着既定的企业战略目标齐心协力，使企业运作处于最佳状态。
具备催人奋进的精神张力：是指在全体员工中产生一种积极进取并保持一种适度紧张感的精神张力。
企业组织战略调整的原则
适应性是企业战略的重要特性之一，它强调企业组织能运用己占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化。
战略适应性不是简单的线性运动，而是一个循环上升的过程，可以称之为适应循环。
适应循环是企业组织战略调整的根本原则。
企业组织战略调整的内容
正确分析企业目前组织的优势与劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。
通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，建立起确保战略实现的实力。
为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的推行有力。
企业组织战略调整中关键人物的选择
关键人物的能力应与战略要求相适应。
利用现任管理者贯彻新战略。优点：对企业熟悉，所需培训时间短；在员工中已有一定的威信，能综合协调各方利益。缺点：有惰性，对机会和威胁反应迟钝。
通过引进人才来实施企业新战略。优点：可克服现任管理者的惰性；容易激动人心，焕发活力。缺点：需要较多时间建立信誉与威望，可能会贻误时机；“临阵易将”可能会弄巧成拙，造成一定混乱局面。
对关键人物实施激励。
分工与协调
企业战略执行者要考虑不同员工的分工，协调他们之间的合作，而员工的分工与涉及的协调需要成正比例，如图8.8所示。
企业分工愈细，正规协调的需要愈大，企业的灵活性便愈低，如图8.9所示。
例子：如果采取的战略需要企业的灵活性高，例如发展新市场，员工分工便不能过于精细。反过来，如果战略对企业灵活性要求不高，但讲求统一性和效率，例如标准化的大量生产，则员工应进行精细分工。


组织的战略类型
防御型战略组织
开拓型战略组织
分析型战略组织
反应型战略组织
防御型战略组织
特征：主要是追求一种稳定的环境，试图通过开创性问题来达到自己的稳定性。所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域，占领一部分市场。
竞争手段：常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。
表现形式：常常采取“机械式”结构。
适用环境：适合于较为稳定的行业。
开拓型战略组织
特征：追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。其开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。
竞争手段：技术和管理的灵活性。
表现形式：常常采取“有机式”结构。
适用环境：适合于动荡的环境。但缺乏效率，很难获得最大利润。
分析型战略组织
特征：总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。处于开拓型战略与防御型战略中间，可以是这二者的结合体。其开创性问题是在寻求新的产品和市场机会时，保持传统的产品和市场。
竞争手段：紧随领先的开拓型组织，又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。
表现形式：常常采取“矩阵式”结构。
适用环境：适合于各种环境。但稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。
反应型战略组织
特征：在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性作出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营活动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定状态。因此，它在战略中是一种下策。
原因：1、决策层没有明文表达企业战略；2、管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构；3、只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境的变化。
对策：一个企业如果不是处于经营垄或被高度操纵的行业里，就不应采取反应型组织形态。即使采取了，也要逐步过渡到其它组织形态。
企业组织结构的动态变迁
追求数量倍增战略的组织结构。多出现在工业化初期，企业把生产作为经营重点，企业采取职能式组织结构。
一体化战略的组织结构。这时企业一方面形成区域式组织结构，另一方面形成多部门的组织结构。
多角化经营战略的组织结构。这时企业多实行事业部制的组织结构。
项目化管理战略的组织结构。这时企业多采取矩阵式组织结构。
紧缩、清算战略的组织结构。这时企业会裁减其组织结构或成立清算中心来领导清算工作。
战略与企业领导
战略管理对企业领导者的要求
企业领导者应具备的战略素质
企业领导者的战略思考逻辑
企业领导者的战略实施艺术
企业战略领导班子的组建原则
战略管理对企业领导者的要求
企业管理已进入战略管理时代，而战略管理的实行必须有其核心力量，这就是企业领导者。
战略管理对企业领导者的要求--战略家：1、他是具有机智果断、勇于创新、远见卓识、知识广博、富有经验同时有独特管理魅力的人；2、他不能等同于一般管理者，而是要超脱一般管理，能站得高，看得远，有精力与条件去运用自己的知识、经验、技能为企业制定出创新的战略，并能积极有效地去推行战略；3、他能真正统领全局，领导和激励全体员工为实现企业真正的战略而奋斗。
企业领导者应具备的战略素质
道德与社会责任感：是指他们对社会道德与社会责任的重视程度。
眼光盯着明天的素质：不仅要着眼于企业的今天，更应将目光紧紧盯住明天，靠“领先一步”的做法来及早获取竞争优势，并善于“扬其长，避其短”。如在产品上，“手上拿一个，眼睛盯一个，脑中想一个”。
随机应变能力：是指接受、适应和利用变化的能力。今天的世界，唯一不变的东西就是变化。
开拓进取的品格：要有“敢”字当头的精神。
丰富的想象力：即从己知世界向未知世界的拓展能力。
具备有惕悚的心态：关注风吹草动，一旦有危机显现，能捕捉机会或逃离陷阱。
启示8.5：《惕悚者生存》（英特尔总裁 格罗佛 著）
有六类因素会使企业发生结构性变化，从而决定企业的生存状态：
目前的竞争对手；
潜在的竞争对手；
供应商和上游企业；
客户和消费者；
和本企业有关的互补性企业；
关键技术。
企业领导者的战略思考逻辑
确定关键战略因素：控制几个关键环节，分析其关键因素，抓住战机，及时将有限资源集中于一个具有战略影响的功能中。
开辟战略自由度：所谓“战略自由度”是指能由问题的成因所导引出的切实可行的战略方向线簇。一般是由若干战略方向线构成。
确立相对竞争优势：避开正面冲突，进行创新思考，另求他途。
积极主动地进攻：向普遍接受的常识提出挑战，另辟一条生路。
企业领导者的战略实施艺术
没有良好的实施，战略无异于纸上谈兵。而良好的实施必然依赖于企业领导者的组织管理技巧及他们的战略实施艺术，这对于企业战略的如期实现来讲非常重要。
一般而言，企业领导者的战略实施艺术类型可归纳为以下五种：指挥型、合作型、变革型、增长型和文化型，如图8.9所示。这与战略执行的类型是一致的。

企业战略领导班子的组建原则
确认首要领导的原则：让其发挥战略执行的核心作用。
由首要领导组阁的原则：由首要领导确定战略领导班子的其他成员，再配与适当的监控机制。
能力相配的原则：指战略领导班子内部成员的能力相互补充、相互匹配。
协作的原则：即战略领导班子成员的合作性。
优化组合的原则：指对战略领导班子的搭配方案进行选优。
战略与企业文化
战略与企业文化的关系
战略与企业文化关系的管理
组织发展与企业文化
战略与企业文化的关系
企业文化可为战略提供成功的动力
企业文化是战略执行的重要手段
企业文化与战略必须相互适应与协调
战略与企业文化关系的管理
在战略管理中，对战略与企业文化相互适应的关系可为四种型式，可用图8.10表示。
在图8.10中，纵轴表示企业在实施一个新战略时，企业组织要素发生的变化；横轴表示企业在实施一个新战略时，企业文化发生的变化。

第一象限：加强协同作用
企业实施一个新战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。
高层管理者应主要考虑两个问题：1、利用目前的有利条件，巩固和加强自己的企业文化。2、利用文化相对稳定的这一时机，充分发挥企业文化对企业战略执行的促进作用。
第二象限：以企业使命为基础
企业实施一个新战略时，企业组织要素发生很大的变化，但这些变化与企业原有文化有潜在的一致性。这种企业多是那些以往效益好的企业，由于有企业固有文化的支持，实行新战略没有大的困难。
企业处理战略与文化关系的重点是：1、企业进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。2、要发挥企业现有人员的作用。3、在必须调整企业的奖励制度时，要注意与企业目前的奖励措施相衔接。4、要考虑进行与企业组织目前文化相适应的变革，不要破坏企业己有的行为准则。
第三象限：根据文化的要求进行管理
企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，但多与企业原有文化不很协调。
此时，战略与企业文化关系的工作重点是：1、在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的管理。2、对与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。
第四象限：重新制定战略
企业实施一个新战略，企业组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化又很不一致。
此时，工作重点是：1、考察是否有必要推行这个新战略，如果没有必要，则需要考虑重新制定战略。2、当外部环境发生重大变化时，不得不推行新战略，这时可采取以下措施：（1）企业高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义；（2）为了形成新文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员；（3）要奖励具有新企业文化意识的事业部或员工，以促进企业文化的转变；（4）要让全体员工明确新企业文化需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。
组织发展与企业文化
企业组织处于初创与成长时期时：文化保证了组织的一致性和优势，年轻的企业一般很需要文化把成员的认识统一起来，形成内部的凝聚力。
企业组织进入中年以后，企业文化有了自己的特色：多种经营的大型企业可能会有多种分支文化，而中小型企业则强调文化的稳定性。
企业组织达到衰退期时，内部必然要求改变部分文化：企业只有两种选择，要么进行变革，恢复生机；要么失败。为了保证文化变革的顺利进行，企业在必要时应换掉一批试图保留企业旧文化的人。
战略执行的成败因素
战略执行工作是否妥当
外部环境变化是否与预计一致
战略与组织是否具有弹性
麦金西7S模型也总结了企业战略执行成败的主要因素。

企业战略的执行(ppt)