如何做好一名中层管理者(ppt)

培训提纲
培训目的
管理层次与角色
管理层次与能力


企业生命周期与管理重点

马氏需要论
激励与保健因素
管理者的角色
难以胜任领导的品格
良好领导的品格
管理者的管理风格
管理方格图
管理过程（循环）
管理中的目标确定
写目标的注意事项：
以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。
目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于 ％权重。
具体工作目标可通过季度中将目标细化。
只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。
目标的来源
岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）
公司的战略目标（整体发展的要求）
客户的需求与期望

个人目标的制订原则
企业目标的制订原则
最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标；
各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果；
指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标；
建立控制体系，定期检查。
练习
管理中的协调



















管理中的控制方法




练习











管理者如何招聘与培育员工
如何招聘优秀人才
招聘的误区
重表面，轻本质
重介绍，轻聆听
重表现，轻探询
“面试与反面试”
招聘销售经理面谈案例

面试所需审查的能力：
1、 说服力/销售能力/沟通能力
定义：善于人际和沟通技巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收。
行为指标：
~确定客户的需求和决策的关键。
~选择恰当的手法
~明确产品或服务如何满足客户的需求

如何招聘优秀人才
~了解被拒绝的原因，做恰当的回答。
~了解客户的顾虑。
~切实采取有利的行动。
~谈话前后有连续性，逻辑清晰。
~正确用语，表达简明扼要。
如何招聘优秀人才
问题 ：
如何招聘优秀人才
2、诚实度/可信性
定义：诚实可信，所提供的情况完全属实。
行为指标：
~了解做人的重要原则。
~明确自己的实际情况。
~回答问题直接、明确。
~对于不利的因素勇于承认。
如何招聘优秀人才
问题：
如何招聘优秀人才
3、主动性
定义：主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。
行为指标：
~工作态度积极进取。
~想出改善的办法。
~不等别人要求就会主动把握机会。
~争取自我改善的机会，不止做该做的事量。

如何招聘优秀人才
问题：

如何招聘优秀人才
4、学习能力
定义：短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作当中。
行为指标：
~勇于发文，以获得新知。
~阅览相关的资讯。
~善于观察，以增加技能。
~勤于练习，以熟练技能。
~很快便懂得运用新知和技能。
如何招聘优秀人才
问题：
如何招聘优秀人才
5、分析/问题评估的能力
定义：善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。
行为指标：
~善于掌握相关实事。
~能够抓住问题关键。
~学习外延知识
如何招聘优秀人才
问题：
如何招聘优秀人才
6、坚持度/韧性
定义：承受压力的能力
行为指标：
~良好的心理素质
~自信心强

如何招聘优秀人才
问题：
如何招聘优秀人才
7、工作动力与工作特点的配合程度
定义：建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。
问题：
如何招聘优秀人才
8、个人的领导能力
定义：对自己有较高的期望，对事件的进展有前瞻性，开阔的思维能力。较强的判断力和决策力。
问题：
如何招聘优秀人才
9、形象与身体状况
问题：
如何招聘优秀人才
结束面试的程序
~重温笔记，看是否有不清楚的问题。
~介绍公司并观察应聘人的反映。
~请应聘人提出问题。
~结束面试，向应聘人致谢。
~解释以后的程序。
管理者如何培育部属
训练三大体系


Off—JT SELF DEVELOPEMENT
 

OJT

OJT：单位主管对部属的培育活动
Off—JT：离开工作场所的集合式教育
SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动，
训练体系少了OJT会是什么样子

OJT优点
1． 比较实用
2．  不耽误工作时间
3．  比较经济
4．  教学相长
5．  机会教育
6．  比较持续

即学即用是OJT最大的特点

各式各样的教学法
1、演讲法
 
优点、缺点
 
  要点: 不宜太长
       时段恰当
       内容平易
       随时掌握注意力
系统性的资料

2、团体讨论法
优点、缺点
 
要点: 好的领导
参与的情绪
发言的秩序
鼓励与增强
抄黑板
做结论

3、分组讨论法
  优点、缺点
 
要点: 分组适当
游戏规则明确
时间控制
明确的督导
主持人及发言人的选定
设备器材的配合
各组的发表
结论
4、个案讨论法
  优点、缺点
 
要点: 良好的设计
充分的说明
充分的讨论
做成结论

5、角色扮演法
优点、缺点

要点:角色设定明确
人员不可太多
说明清楚
仿真实况
主持及激励

打造经典团队

大雁的意识
1、当你看到以“V”字形飞行的大雁时，你或许会想它们为什么要这样飞行。每只鸟拍动翅膀的时候，都会对紧跟在其后面的鸟产生一个上升的拉力。以“V”字形飞行，比起单独的一只鸟飞行来说，能为整个一群鸟扩大71%的飞行范围。
2、有相同的方向和集体意识的人们能更快和更容易的达到他们的目的，因为他们会给予彼此帮助。
3、当一只大雁飞出了阵形的时候，它会立刻感到一种把它拉回去的力量使它不能单独飞行，就会很快的回到了阵形里去。
4、如果我们有大雁一样的意识，我们会与那些和我们有着共同目标的人呆在一个阵形里。
5、当排头的鸟累了的时候，它会飞下去让其他的鸟代替它飞排头的位置。轮流去做有难度的工作是很明智的。
6、后面的大雁会发出叫声来激励前面的大雁保持速度。当我们在后面叫喊的时候，我们要传达的是什么样的讯息呢？
7、最后，这也是重要的，当一只大雁生病了或受了枪伤，飞出阵形的时候，其他的两只大雁会同这只大雁一起飞出来并跟着它，帮助它、保护它。它们将一直与那只大雁生活在一起，直到它能够再飞起来或者直到它死。只有到这个时候，它们自己才会又飞起来，或是与另外的一群大雁一起飞行去追赶它们的原来的队伍。
8、如果我们有大雁般的意识，我们定会象那样彼此互相支持。


成功的团队应该具备什么样的要素?






团队内部角色类型
团队内部角色类型
管理者如何提升管理效率与效果
提升管理执行力
执行就是计划和实现目标之间的桥梁和纽带。

成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行力。
猴子管理法
责任使人进步
逃避使人落后

责任是一只猴子
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险
所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等

为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作
责任—猴子在哪里？
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他的下属迎面走来。下属打招呼道“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。你看…”
经理说:“很高兴你能提出这个问题.让我考虑一下,再答复你”然后他和下属各自走开了.
为了确保经理不会忘记这件事,下属将头探进经理办公室,欢快地询问道“怎么样了?”(这叫监督)
谁是上级?
现在我们分析一下刚才发生的一幕,他们两个碰面之前“猴子”在谁的背上?
你希望下属采取哪一种行动
员工在处理他与上司的关系时，可以有5个级别的主动性
1。等着被叫去做
2。问应该做什么
3。提出建议，然后采取最终行动
4。采取行动，但马上提出建议
5。自己行动，然后按程序汇报
猴子法则
高效执行者的七大要点
1。始终让猴子在下属的肩上
2。让员工照顾好自己的猴子
3。千万不要忘记猴子是从哪儿来的
4。让下属把猴子当自己家的养
5。不要让猴子累死
6。猴子也需要快乐
7。检查与指导能让猴子进化
执行的第一要点
让猴子在下属的肩上
消除第一和第二级别，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”
减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。
执行的第二要点
让员工照顾好自己的猴子
利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性
你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明.

执行的第三要点
千万不要忘记猴子是从哪来的

第一步:与上级一起明确你的职责
第二步:与下级一起讨论职责的意义
第三步:制定书面计划书
执行的第四要点
让下属把猴子当自己的养
把任务交给最适合的人去完成。
将希望得到的结果用明确的文字定义下来。
鼓励员工解决问题，而不是提出问题。
授权应由简到繁，循序渐进的从事授权。
管理者切忌重复授权。
变“我想要”为“我一定要”。
执行第五要点
做重要而不紧急的事猴子才不会累死
时间管理
第六点：猴子也需要快乐
一句赞美的话,影响力可长远到一辈子
零成本 低成本
谢谢，赞扬 为员工支付午餐
肯定，鼓励 少许奖励
口头，书面，邮件 礼券
感谢信 奖品，证书
观看工作的成果，体验生活。
第七要点：检查与指导能让猴子进化
1、明确问题
2、询问员工的想法
3、征询员工的改进意见
4、讨论出一个改进计划，并把它写下来
5、继续对成效的考查
6、持续改进，不断追求卓越
执行型管理者最重要的品质：
让猴子觉得自己很重要

尼采说:人的一辈子都在寻找重要感!

执行型管理者最重要的原则：
你要喂、杀、训服、自律；
否则，他们会饿死，而你则要将大
量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们
复活上。


如何做好一名中层管理者(ppt)