工程项目概述(ppt)

第一章 概述
第一节 工程项目
一、项目的定义
一、项目的定义
二、项目的广义性
项目的其他应用
三、工程项目
四、工程项目的生命期和相关者

工程项目生命期的演变


第二节 工程项目管理
一、成功的项目
二、项目取得成功的前提
三、工程项目管理的基本目标
四、工程项目管理的工作内容


五、工程项目管理系统
工程项目管理系统结构
项目管理系统流程
第三节 工程项目管理的历史发展
一、我国古代的项目管理
1.中国曾有辉煌的项目：
古代以宫殿、水利工程、道路、城墙、园林工程为主体。如长城、都江堰、运河、故宫等。
这些工程的建设过程都是项目。

有项目必然有与之相应的项目管理。我国古代和现代都曾经完成过许多大型、特大型项目， 有自己适宜的项目形式和方法。
所以，不能说项目管理是西方的东西。


3.项目管理的实施


大型项目的管理者为军人或政府官员，如建筑都江堰的李冰为太守，长城的蒙恬和蒙毅为将军。
体现军事化的管理方法。
管理组织为独立的或强矩阵的组织形式。
二、现代项目管理的历史发展
三、现代项目管理的特点


第二章 工程项目的前期策划
第一节 工程项目的前期策划工作
一、概述

二、项目前期策划主要工作
三、项目前期策划应注意的问题
四、项目前期策划工作的重要作用


第二节 工程项目的构思
一、构思的产生
项目构思的选择


第三节 工程项目的目标设计
一、目标管理方法

二、情况的分析
(二)情况分析的内容
(三)情况分析方法和要求
三、问题的定义




四、提出目标因素
(二)常见的目标因素
(三)各目标因素指标的初步确定
五、目标系统的建立
(二)目标因素的分类
总体目标：建成处于国内领先水平的，能展 现沿线现代化风貌的标志性高速公路工程，全长：273公里。 (一)功能目标 1．交通功能(问题的解决程度)。 (1)正常运营后，2000年日平均交通量将达2万辆，2010年日平均交通量达5.5万辆，设计的最大交通量6万辆。 (2)设计最高时速为120km，两地间的行车时间由原来的10小时缩短为3-4小时。 2．服务功能要求。全线设6处服务区，有较为齐全的人、车服务系统，完成：     (1)汽车服务功能要求：加油、汽修、停车、洗车等； (2)旅客服务功能要求：休息、卫生、购物、餐饮等。
4．交通管理功能 (1)监控系统要求（略） (2)通信系统要求（略） (3) 事故排障系统要求：达到确定的事故排障能力和排障速度要求，设置巡逻车辆和排障车辆,以及每公里1部报警电话。 (4)收费系统要求（略） (5)供电系统要求（略） (6)照明系统要求（略） (7)公路的运行维护系统要求。
1. 全封闭，全立交，高速公路全长约XXX公里。 2.路基宽26m，中央分隔带宽3m，双向四车道。 3.按照我国高速公里标准确定： (1)路线 (2)路基要求 (3)路面要求 (4)桥梁涵洞要求 (5)互通式立交要求
1．  总投资(建设成本)：项目总概算为XX亿元人民币。 2．  预计2000年前建成通车, 本高速公路为收费道路，在各个互通立交上设收费站。持续经营30年，其收益现值为XX亿元。 3．  预计X年收回投资，项目内部收益率为Y%。 4.投资结构。采用股本融资和债务融资，包括国家股、法人股以及银行贷款。
(四)社会目标 1 ．构建沿途6城市一个统一的经济带， 加快地区经济的发展。预计国民经济的 产出效益为投入的X倍。 2．带动沿线旅游业、餐饮业的发展。 3．促进铁路部门提高列车运行速度，改善服务。 4．创造良好的投资环境，改善地区投资形象。 5．邮电业以高速公路为依托开通快速邮路。 6．促进劳动就业的程度。 7．改善交通环境，减少事故发生率。

(三)目标因素之间的争执
第四节 工程项目的定义（自学）
项目构成定界
项目定义
项目的审查和选择
提出项目建议书，准备可行性研究
第五节 工程项目的可行性研究
一、可行性研究前的工作
二、可行性研究的内容





三、项目可行性研究的基本要求
第三章 工程项目的系统分析
第一节 工程项目的系统性
一、概述

二、工程项目的系统描述

三、工程项目的系统特点
概述
工程项目的系统描述
工程项目的目标系统
（二）工程项目的对象系统
（三）项目的行为系统
（四）项目组织系统
三、工程项目的系统特点
第二节 工程项目的系统环境
一、工程项目的环境及其作用
二、项目环境调查的内容
四、工程项目环境调查的要求
五、调查方法
第三节 工程项目的结构分析
一、工程项目结构分析的概念
二、工程项目结构分解 （一）项目管理中常用的系统分解方法



(三)工程项目结构分解方法

(四)工程项目结构分解方法
(四)工程项目结构分解方法

三、工程项目分解结构编码设计

四、工程项目结构分解的作用

五、项目结构分解的基本原则


第四节 工程项目系统界面分析(自学)
一、界面的概念
二、界面管理
三、项目系统界面的定义文件

第五节 工程项目的系统描述（自学）
一、工程项目协调描述体系


二、项目系统描述体系的关系


三、项目系统描述体系的管理


工程项目协调描述体系



项目系统描述体系的关系
项目系统描述体系的管理
第四章 项目组织
第一节 概述

（二）工程项目组织的基本结构
项目组织的基本形态见图4-3。
（三）项目组织和项目管理组织

（四）工程项目组织策划
二、工程项目组织的特点
三、项目组织的基本原则





（六）管理跨度与管理层次 通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理 跨度宽造成组织层次少(见图4-5)。
（七）合理授权 项目管理必须是授权管理。授权的原则有： 1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。 2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。 3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。不能由于分权导致独立王国。 4. 保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 5. 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。
四、项目组织行为问题（自学）




第二节 工程项目的组织形式
一、 工程项目的分标方式
（一）分标策划的重要性 一个项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分为多少个包(或标段)，以及如何划分这些标段。
（二）项目分标策划的依据
（三）主要的分标方式
1.分阶段分专业平行承包
分阶段分专业平行承包的特点
2.全包（统包，一揽子承包， “设计—建造—供应总承包”）
全包的特点有：
  4. 非代理型的CM承包方式， 即CM/non-Agency方式。
二、工程项目组织形式
（一）寄生式项目组织形式
寄生式项目组织的优点
寄生式项目组织的缺点
（二）独立的项目组织形式
独立的项目组织的优点
独立的项目组织的缺点
（三）直线式项目组织
直线式项目组织的优点
直线式项目组织的缺点
（四）矩阵式项目组织
矩阵式组织的优点
矩阵式组织的优点
矩阵式组织的缺点
三、项目组织形式的选择



第三节 工程项目管理组织
一、 项目管理组织的概念
二、项目管理的主要工作 1。前期策划阶段
2。项目设计和计划阶段
3。招标投标
4。工程施工阶段
三、项目管理组织设计 它是项目组织设计的重要组成部分
四、 项目经理部
（一）项目管理模式

（二）项目经理部的结构

（三）项目经理部的运作
（一）项目管理模式 项目管理模式的确定必 须依据业主的实施战略和分标方式
1.业主全权管理
2.当工程采用“设计-施工-供应”总承包方式时，由工程的总承包商负责项目上的具体的管理工作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策
3.采用监理制度
4.混合式的管理模式 业主将有些管理工作和权力收 归已有，委派业主代表与监理工程师共同工作。

5.代理型CM(CM/Agency)模式 业主直接与工程承包商和供应商签 订合同，CM单位主要从事管理工作， 与设计、施工、供应单位没有合同关系(见图6-2)。此形式在性质上属于管理工作承包
在现代社会中，项目管理越来越趋向社会化。将整个项目管理任务以合同的形式委托出去，让其它单位负责管理事务，这是项目管理的一大特点。最典型的是建设工程监理制度。我国自90年代以来推广建设项目监理制度。这是建设工程管理社会化的一个重要步骤。
（二）项目经理部的结构 对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。 一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。 对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部)，例如某大型工程项目经理部的结构 见图6-3。

（三）项目经理部的运作 建设有效的组织是项目经理的首要职责， 它是一个持续的过程，需要领导技巧， 以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。

五、现代工程对项目经理的要求
（一）项目经理的重要性

（二）现代工程项目对项目经理的要求

（三）项目经理的来源及特点

（一）项目经理的重要性
（二）现代工程项目对项目经理的要求 按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：
(一)素质

(二)能力

(三)知识
现代工程项目管理的矛盾性： 项目经理的重要作用； 项目经理的职权利不平衡； 项目管理工作难以评价； 项目经理与工程的最终效益无关； 项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一； 项目管理工作的创新性和严谨性。
（一）素质
（二）能力
（三）知识
项目经理的来源及特点
第五章 工程项目计划
第一节 工程项目计划系统
一、概述 （一）工程项目计划的作用
（二）计划的要求
1.必须按照批准的项目总目标、总任
务作详细的计划。
2．符合实际。
3．经济性要求。
4．全面性要求。
5．计划的弹性要求。
6．计划详细程度的要求。
7．计划中必须包括相应的风险分析的内容。
8．在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、顾客和有关利益相关者，需要时，还应请他们参与编制工作。
二、计划前的准备工作
1.确立目标。
2.确定制定计划的指导思想，或策略。
3.考虑制定计划的前提条件、环境。
4.项目结构分析的完成。
5.各项目单元基本情况的定义 。
6.详细的(与计划深度相配套的)实施方案的制定。
7.总工期计划和资源投入限制的确定。
8.工程询价和工程估价的完成 。
三、工程项目计划的内容
四、工程项目计划系统

（一）计划工作流程
项目计划在时间上是一个长期的过程：
目标设计就是一个计划的工作；
可行性研究对市场、销售、生产过程、建设过程、费用、融资都有详细的安排；
在立项后，每步设计都有相关的计划的工作；
在施工开始后，每个控制期末都要对计划进行调整。
则项目计划可见图7-1。
（二）工程项目的计划工作流程如图7-2所示
（三）计划中的协调
（四）计划编制后工作
第二节 横道图
一、工期计划过程 工期计划是随着项目的目标、技术设计 和计划的细化，项目结构分解的深入而 逐渐细化的，它经历了由计划总工期， 粗横道图、细横道图、网络，再输出各层次横道图(或时标网络)的过程（见图7-1）： 1．在项目目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。 2．在可行性研究或项目任务书中有按总工期计划。 3．随着项目的进展，技术设计的细化，结构分解的细化，计划更进一步详细，横道图也不断细化。 4．最详细的工期计划（采用网络形式）通常在承包合同签订后由承包商作出，并经业主的项目经理批准后执行。 5．在网络分析后将计算结果按需要(如专业、工程小组、时间段等)用横道图，或时标网络输出。








三、横道图 是一种最直观的工期计划方法，在国外又被称为甘特( Gantt)图。
横道图的基本形式如图8-13所示。它以横坐标表示时间，工程活动在图的左侧纵向排列，以活动所对应的横道位置表示活动的起始时间，横道的长短表示持续时间的长短。它实质上是图和表的结合形式。

四、横道图的特点
(一)优点
1．它能够清楚地表达活动的开始时间，
结束时间和持续时间，一目了然，易于
理解，并能够为各层次的人员(上至战略
决策者，下至基层的操作工人)所掌握和运用；

2．使用方便，制作简单；

3．不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。
（二）缺点
（三）应用范围
第三节 网络计划———双代号网络

1．基本形式
它以箭杆作为工程活动，箭杆两端用编
上号码的圆圈连接 (见图8—16)。杆上
表示工作名称，杆下表示持续时间。

二、活动之间的逻辑关系表达 常见的多个活动之间的逻辑关系表达形式为：
(l)B活动的紧前活动为A，即A活动结束，B活
动开始，则可用图8-17表示。

三、双代号网络的绘制方法
则可作图 :
双代号网络的绘制练习：
四、双代号网络的绘制要求
(l)只允许有一个首节点，一个尾节点。
第四节 网络计划—单代号搭接网络
一、工程活动的逻辑关系分析 几种形式的逻辑关系
1． FTS，即结束—开始(FINISH TO START)
关系。例如混凝土浇捣成型之后，至少要
养护7天才能拆模，即见图8-3。通常将A称
为B的紧前活动，B称为A的紧后活动。


2． STS，即开始——开始 (START TO START)关系
紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始，
即紧后活动的开始时间受紧前活动的开始时间
的制约。例如某基础工程采用井点降水，按规
定抽水设备安装完成，开始抽水一天后，即可
开挖基坑，即见图8-5。

3． FTF，即结束——结束 (FINISH TO FINISH)关系
紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能
结束，即紧后活动的结束时间受紧前活动结
束时间的制约。例如基础回填土结束后基坑
排水才能停止，即见图8-6。
4． STF即开始——结束 (START TO FINISH)关系
紧前活动开始后一段时间，紧后活动
才能结束，这在实际工程中用的较少。
二、单代号搭接网络的绘制 1．基本形式
2．单代号搭接网络的基本要求
3．单代号网络的优点
三、网络的时间参数
网络的时间参数之间的关系： EF=ES+D LS=LF-D TF=LF-EF 或： TF=LS-ES
四、网络分析方法

作网络图(见图8-31)

最早时间计算


B：A、B为FTS关系，则
ESB=EFA十FTSAB=4十0=4，
EFB=ESB十DB=4十10=14。



总工期(TD)的确定
最迟时间(LS、LF)的计算





总时差(TF)计算
自由时差(FF)计算

FTS关系 ：FFi=ESj-EFi-FTSij

STS关系 ：FFi=ESj-ESi-STSij

FTF关系 ：FFi=EFj-EFi-FTFij
结束节点自由时差计算
对结束节点：
FFj=TD-Efj

在本例中：
则 FFJ=32-32=0
网络分析结果的输出：
1。横道图：
2。时标网络


双代号网络的计算

单代号搭接网络例：

单代号搭接网络例：

五、网络分析的几个问题
（一）流水施工的网路表示方法
1.流水施工问题
某工程基础施工有三个工程活动：支模板、扎钢筋、浇捣混凝土，分别由三个小组完成。
若由三个小组依次在总平面上施工，持续时间分别如下：
则总工期为24天。

如果场地容许，可以将现场分为三个施工段（等工作量），使三个小组在三个施工段上依次施工，则形成如下的施工过程：
1段 2段 3段

1.工程小组不连续施工的安排
则每个小组在每一段上的工作都应最为一个活动来安排。
（1）用单代号网络表示

（2）用双代号网络表示

2.工程小组连续施工的安排
仅能用单代号网络表示:

（二）关键活动、关键线路和非关键活动
关键活动:总时差为0的活动;
关键线路:由关键活动连成的线路;
总工期由关键线路决定,则要压缩工期必须着眼于关键线路上的活动，要保障工期必须保障关键线路。

非关键活动的持续时间可以延长，开始时间可以推迟（在不影响总工期或其他活动的情况下），则有一定的机动余地；
为了保障关键线路可以将资源由非关键线路向关键线路集中；
在资源紧缺的情况下，可以利用非关键活动的平移调整资源的使用高峰。

（三）工期计划中的时间限定问题
实际工程问题：现有时间目标（限定）再作详细的计划
我国的工程在前期就由高层确定最终工期，而且有政治意义。
在国际上，96％以上的项目有工期的限定。
可能有：
总工期限定
关键事件（里程碑事件）的时间限定。
处理：在网络中限定某些活动的最迟开始或结束时间。
影响：
1。时间宽余，则在网络分析中没有关键线路，都有时差；
2。计划时间突破限制，网络中出现负时差。
出现负时差，则必须进行调整。

（三）工期压缩
1。科学组织
2。技术措施

（五）工程活动的压缩成本问题
通常一个项目，在宏观上工期长，成本（投资）会增加，而总工期很短成本也会增加。
其原因是由于工程活动存在持续时间的压缩成本的变化。

例如，以劳动力投入作为对象分析：
在前面的网络分析中，D持续时间10天，劳动力投入量都是10人，则D压缩2周须增加劳动力为:
L=10人*10周/8周=12.5人
增加2。5人
再将D由8周压缩到6周，即使假定劳动效率没有变化，则需要投入的人数为：
L=10人*10周/6周-12.5人=16.7
增加4.2人
而第三次压缩2周：
L=10人*10周/4周=25人
即需增加投入8。3人，
而且在实际工程中，随工期的压缩劳动效率会大幅度降低。
第五节 工程项目成本计划和成本模型
一、概述
（二）积极的成本计划
成本计划的一般工作是在项目实施前的成本估算(或报价)，以及作工程的成本进度计划(即S曲线)和资金计划。
而积极的成本计划体现在：
1．不是被动的按照已确定的技术设计、合同、工期、实施方案和环境预算工程成本，还应包括对不同的方案进行技术经济分析，从总体上考虑工期、成本、质量、实施方案等之间的互相影响和平衡，以寻求最优的解决。
2．成本计划已不局限于建设成本，而且还要考虑运营成本的高低，即采用全寿命期成本计划方法。
3．全过程的成本计划管理。
4．积极的成本计划的目标不仅是项目建设成本的最小化，而且它必须与项目盈利的最大化统一。
5．要按照项目预定的规模和进度计划安排资金的供应，保证项目的顺利实施。
（三）成本计划的过程
从总体上，成本计划通常经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算、再由下而上逐层汇集、进行对比分析的过程(见图9-2)。



（四）成本计划的内容和表达方式
二、 工程项目计划成本的确定
（一）计划成本的对象

（二）计划成本的估算方法

（三）成本数据库的建立和使用
（一）计划成本的对象
1．项目分解结构图中各层次的项目单元。

2．建设费用分解结构。将项目按建设费用要素进行分解，则能得到项目的费用(或投资)结构，这种分解又有许多角度。例如德国国家标准 DIN276，其结构图式可见图9-3）
这是业主投资结构的分解，对业主来说是重要的。





5．项目参加者，即成本责任人。
6．还有一些其它的分解形式，例如：
按项目阶段分为：可行性研究、设计和计划、实施、运行等各个阶段的费用计划，形成不同阶段的成本结构；
可以按照年度进行分解；
按照合同进行分解和核算。
（二）计划成本的估算方法
1.前期策划阶段的估算

2.项目设计和计划阶段的概预算

3.工程实施中的成本计划工作
1.前期策划阶段的估算
按照项目规模、生产能力或服务能力指标匡算
(1)参照过去同类工程信息。
(2)按照国家或部门颁布的概算指标计算。
(3)专家咨询法。
针对新项目，尚没有系统的详细说明，或对研究开发性的项目，可用德尔菲(Delphi)法进行成本估算。征询意见可以采用头脑风暴的办法，也可以用小组讨论的办法。
(4)生产能力估算法。
生产能力估算法
寻找一个近期内已建成的性质相同的建设项目，可以根据该项目的生产能力 Al和实际总投资额 Cl，拟建的建设项目生产能力 A2来推算拟建项目的总投资额C2，公式为：
c2=c1(A2/A1)n*f
其中： Al和 A2必须用统一的生产能力指标。
f为考虑不同时期，不同地点引起的价格调整系数。
n为生产能力指数一般取0.6＜n＜l.0
n的取一般考虑：
当 Al和A2很相近时，即两个项目生产能力、规模差别不大时，n取值可近于 l。
当 Al、A2差别很大，而生产能力的扩大是通过扩大单个设备的生产容量实现的，则n取0．6-0．7之间；若是通过增加与 Al相同规格的设备的数量扩大生产能力，则n取0．8 -0．9之间。
2.项目设计和计划阶段的概预算
(1)使用定额资料，如概(预)算定额。
(2)直接按部分工程，专项的供应或服务进行询价，以作为计划的依据。
(3)采用已完工程的数据。
(4)合同价。这是业主在分析许多投标书的基础上最终与一家承包商确定的工程价格，最终在双方签订的合同文件中确认，它作为工程结算的依据。
3.工程实施中的成本计划工作
(l)已完成或已支付成本，即在实际工程上的成本消耗，它表示工程实际完成的进度。
(2)追加成本(费用)。由于工程变更，环境变化，合同条件变化所应该追加的部分。
(3)剩余成本计划，即按当时的环境，要完成余下的工程还要投入的成本量。
(4)最终实际成本和结算价格。
(三)成本数据库的建立和使用
成本数据库的建立应注意如下问题：
1.为了使成本管理能规范化、标准化，对于一定的专业工程，前述成本对象的划分应标准化，建立统一的划分方法、统一的编码、统一的实际成本的汇集方法，形成一个统一的国家标准。
2.已完的进入成本数据库的工程应有代表性，并对它的具体状况应有足够的说明。
3.这些划分应与实际成本的核算、工程成本的统计在性质上、内容上、范围上统一。
4.为了保证资料的可用性，实际工程成本资料的统计工作应规范化，甚至法制化。
5.在工程中，上述计划成本几个对象之间应有很好的沟通，并不是从不同的角度要作几个独立的的计划和核算，而是将一个详细的核算，如承包商的成本预算(报价)，按不同的对象进行信息处理得到不同项目的成本结构。
三、工程项目成本模型
（一）概述

（二）绘制方法

（三）例子
（一）概述
早在20世纪60年代，成本计划与 PERT网络结合，
人们在网络分析的基础上将计划成本分解落实到各
个项目单元上，直到网络上的工程活动，将计划成本在相应的工程活动的持续时间上平均分配，这样可以获得工期——计划成本累计曲线，它被人们称为该项目的成本模型。

利用成本模型可以进行不同工期(进度)方案、不同技术方案的对比。按实际工程成本和实际工程进度还可以作出项目的实际成本模型，可以进行整个项目“计划一实际”成本以及进度的对比。这对把握整个工程进度，分析成本进度状况，预测成本趋向十分有用。

所以国外的许多项目管理专家认为，项目的成本模型对项目管理十分重要。
（二）绘制方法
1.在经过网络分析后，按各个活动的最早时间输出横道图(有时也按最迟时间或最早最迟同时对比)，并确定相应项目单元的工程成本(委托合同价，预算成本等)。
2.假设工程成本在相应工程活动的持续时间内平均分配，即在各活动上计划成本——时间关系是直线，则可得各活动的计划成本强度。
3.按项目总工期将各期(如每周、每月)的各活动的计划成本进行汇集，得各时间段成本强度。
4.作成本——工期表(图)。这是一个直方图形。
5.计算各期期末的计划成本累计值，并作曲线。
例：确定各工程活动的计划成本见下表9-3：



四、工程项目资金计划
（一）基本概念

（二）计划方法

（一）基本概念
项目的现金流量已越来越引起人们的重视，并将它
纳入计划的范围。它是项目的财务问题。
1．对业主来说，项目的建设期主要是资金支出，所以现金流量计划表现为支付计划。他可以按照这个计划筹集和安排资金。
2．对承包商来说，项目的费用支出和收入常常在时间上不平衡，对于付款条件苛刻的项目，承包商常常必须垫资承包。工程项目的现金流量计划有如下作用：
(1)安排资金以保障正常的项目进程。
(2)计算资金成本，即计算由于工程负现金流量(投入＞收益)带来的利息支出，这应该计入报价中。
(3)考虑到财务风险问题，垫资多，资金缺口大，财务风险大，则要考虑相应的对策。
3 .工程成本计划与工程收支有密切的 联系，但又不是一回事，对承包商来说：
（1）按承包合同确定的付款方式可能提前取得资金，如开办费、定金、预付款，也有推迟收款的，例如按照合同工程进度付款一般滞后l一2个月。
（2）有些支出是超前的，有些是滞后的。例如预先采购材料，预付分包款，也可能对材料远期付款。

涉及工程项目的资金计划都是按照收付实现制，而不是按照权责发生制进行计算的。
（二）计划方法
1 .支付计划

2 .工程款收入计划

3.现金流量

4 .融资计划
1 .支付计划
2 ．工程款收入计划
承包商工程收入计划与两个因素有关：
1．工程进度，即按照成本计划确定
的工程完成状况；
2．合同确定的付款方式。通常有：
(l)工程预付款(备料款、准备金)的规定。这笔款项在以后工程进度款中按比例扣还。
(2)按月进度付款。例如按 FIDIC条件，月末承包商提交该月工程进度帐单，由工程师在28天内审核并递交业主；业主在收到帐单后28天内支付。则工程款支付比成本计划滞后 l一2个月。而且许多未完工程还不能结算。
(3)按形象进度分阶段支付。一般分开工、基础完工、主体完成、竣工等几个阶段，各支付一定的比例，则工程款收入计划为阶梯状(见图6—9)。
(4)其它形式带资承包。如由承包商垫资，工程款在工程结束后支付，或由工程本身的收益支付(即类似 BOT项目)等。

3.现金流量
在工程支付计划和工程收入计划的基础上可以得到工程的现金流量。它可以通过表或图的形式反映。通常按时间将工程支付和工程收入的主要费用项目罗列在一张表中，按时间计算出当期收支相抵的余额，再按时间计算到该期末的累计余额。在此基础上即可绘制现金流量图。

问题：承包商如何才能减少自有资金的投入量？
4 ．融资计划
由于工程支付计划与工程款收入计划之
间会存在差异，有时会有很大的差异，如果
差异为正，则为正现金流量，即承包商占用了他人资金进行工程，而且资金还有富余。这当然是很好的，但通常很困难，现代工程付款条件越来越苛刻。如果差异为负，则为负现金流量，即承包商自己必须垫入这部分资金。而对业主来说，在建设期主要是负现金流量。要取得项目的成功，必须有财务支持。
对负现金流量必须有相同的资金在该时间注入，以保证工程顺利开展。这里有如下几个问题要考虑：
(1)项目融资计划的确定。
(2)以什么样的融资方式取得资金。


第六节 工程项目资源计划
一、概述

二、资源计划方法

三、资源计划的优化
一、概述
（一）工程项目资源的种类

（二）资源问题的重要性

（三）资源问题的复杂性

（四）资源管理现状
（一）工程项目资源的种类
1．劳动力，包括劳动力总量，各专业、各种级别的劳动力，操作工人、修理工以及不同层次和职能的管理人员。
2．原材料和设备。它构成工程建筑的实体，例如常见的砂石、水泥、砖、钢筋、木材、生产设备等。
3．周转材料，如模板、支撑、施工用工器具以及施工设备的备件，配件等。
4．项目施工所需的施工设备、临时设施和必需的后勤供应。
此外，还可能包括计算机软件、信息、服务、管理系统、品牌、信誉、专利技术、资金等。
（在现代国际工程中空间也被作为是一种资源）
（二）、资源问题的重要性
资源管理的任务就是按照项目的实施计划编制资源的使用和供应计划，将项目实施所需用的资源按正确的时间、正确的数量供应到正确的地点，并降低资源成本消耗。
由于不能经济地使用资源或获取更为廉价的资源造成成本增加。
由于未能采购符合规定的材料，使材料或工程报废，或采购超量、采购过早造成浪费、造成仓库费用的增加等。
所以在现代项目管理中，对资源计划有如下要求：

1．它必须纳入到进度管理中。
(l)资源作为网络的限制条件，在安排各工程活动的
逻辑关系时就要考虑到资源的限制和供应过程对
工期的影响。通常在工期计划前，已假设可用资源的投入量。
(2)网络分析后作详细的资源计划以保证网络的实施，或对网络提出调整要求。
(3)在特殊工程中以及对特殊的资源，如对大型的工业建设项目，成套生产设备的生产、供应、安装计划常常是整个项目计划的主体。
2．它们的费用占工程总费用的80％以上，它必须纳入成本管理中，作为降低成本的主要途径。
3．在制定实施方案以及技术管理和质量控制中必须包括资源管理的内容。
（三）资源问题的复杂性
l.资源的种类多，供应量大。
2.由于工程项目生产过程的不均衡性，使得资源的需求和供应不均衡。
3.资源供应过程的复杂性。
4.设计和计划与资源的交互作用。
5.由于资源对成本的影响很大，要求在资源供应和使用中加强成本控制，进行资源优化，
6.资源的供应受外界影响大，作为外界对项目的制约条件，常常不是由项目本身所能解决的。
7.资源经常不是一个项目的问题，而必须在多项目中协调平衡。
8.有时资源的限制，不仅存在上限定义，而且可能存在下限定义，或要求充分利用现有定量资源。
（四）资源管理现状
项目的资源管理没能获得应有的重视。
1.资源计划采用将资源消耗总量在工程活动持续时间上平均分配的模型。尽管这种模型在理论上是正确的，由于工程施工过程的不均衡性，造成资源使用是不均衡的，理想化的模型不能反映实际情况。
2.现在计算机所提供的资源计划方法仅包括跟时间相关的资源使用计划。而项目的资源供应过程是十分复杂的，必须按使用计划确定供应计划，建立供应计划网络。
3.用户对对资源优化方法和它的适用性知道的不多，其结果又未被正确的全面的解释。
4.物流管理和供应链管理如何在项目管理中应用。
二、资源计划方法
（一）资源计划过程
（二）劳动力计划
（三）材料和设备供应计划
（四）市场调查
（五）采购
（六）运输
（七）进场和工地储存
（八）进口材料和设备的计划
（九）其它后勤保障计划
（一）资源计划过程
1．在工程技术设计和施工方案的基础上确定资源的
种类、质量、用量，再汇总得到项目的各种资源总用量表。
2．资源供应情况调查和询价。
3．确定各种资源的使用的约束条件，包括总量限制，单位时间用量限制，供应条件和过程的限制。
4．在工期计划的基础上，确定资源使用计划，即“资源投入量---时间” 图(表) 。
5．确定各个资源的供应方案、各个供应环节，并确定它们的时间安排。
6．确定项目的后勤保障体系，如按上述计划确定现场的仓库、办公室、宿舍、工棚、汽车的数量及平面布置，确定现场的水电管网及布置。
（二）劳动力计划
1.劳动力使用计划

2.劳动力的招雇、调遣、培训和解聘计划

3.其它劳动力计划
1．劳动力使用计划
(1)确定各活动劳动效率。
(2)确定各活动劳动力投入量(劳动组合或投入强度)。
(3)确定整个项目劳动力投入曲线。
(4)现场其它人员的使用计划，包括为劳动力服务的人员(如医生、厨师、司机等)，工地警卫、勤杂人员、工地管理人员等。


这里有如下几个问题值得注意：
(l)工程量、劳动力投入量、持续时间、班次、劳动
效率、每班工作时间之间存在一定的变量关系。在计
划中它们经常是互相调节的。
(2)一般现在工程经常安排混合班组承担一些工作包任务，则要考虑整体劳动效率。这里有时既要考虑到设备能力和材料供应能力的制约，又要考虑与其它班组工作的协调。
(3)混合班组的劳动力投入并非均值。例如在第五章第一节基础混凝士浇捣的例子中，如采用顺序施工，则劳动力投入为图10—l(A)，而如果采用两个阶段流水施工，则劳动力投入为图10—l(B)。而专业工种投入的不均衡性更大。由于劳动效率没有变化，所以两图上面积(即代表劳动力总投入量)应是相等的。
(4)这里假设在持续时间内，劳动力投入强度是相等的，而且劳动效率也是相等的。


在前面网络分析的例子中(见图5—39)，
各活动劳动力平均投入量见图10—2的
横道上，则可作劳动力投入曲线。

劳动力计划常常还包括项目运行阶段的劳动力计划，包括项目运行操作人员、管理人员的招雇、调遣、培训的安排，如对新的项目、设备和工艺引进的项目常常还要将操作人员和管理人员送到国外培训。
通常按照项目顺利、正常投入运行的要求，编排子网络计划，并由项目交付使用期向前安排。
有的业主希望通过项目的建设，有计划地培养一批项目管理和运营管理的人员。
(三)材料和设备的供应计划
1．材料供应过程
(1)作需求计划表，并作需求时间曲线。
(2)对主要的供应活动作出安排。
(3)市场调查。
(4)采购订货，
(5)运输的安排。
(6)进场及各种检验工作。
(7)仓储等的安排。

2．设备供应过程
(1)生产设备通常成套供应的，有一个独立的系统，
(2)对设备供应有时要介入设备的生产过程，对生产过程质量进行控制，
(3)要求设备供应商辅助安装、作指导、协助解决安装中出现的问题。
(4)有时还要求设备供应商为用户培训操作人员。
(5)设备供应不仅包括设备系统，而且包括一定的零配件和辅助设备，还包括各种操作文件和设备生产的技术文件，以及软件，甚至包括运行的规章制度。
(6)设备在供应(或安装)后必须有一个保修期(缺陷责任期)，供应方必须对设备运行中出现的由供应方责任造成的问题负责。
3.需求计划
需求计划是按照工程范围，工程技术要求，工期计划等确定的材料的使用计划,包括两个方面的内容：
(1)各种材料需求量的确定。
(2)材料需求时间曲线。
材料供应量与时间的关系曲线按如下步骤确定：
(l)将各分项工程的各种材料消耗总量分配到各自的分项工程的持续时间上，通常平均分配。但有时要考虑到在时间上的不平衡性。
(2)将各工程活动的材料耗用量按项目的工期求和，得到每一种材料在各时间段上的使用量计划表。
(3)作使用量----时间曲线。
（五）采购
1.采购工作安排
2.采购负责者
3.采购方式
(l)直接购买
(2)供求双方直接洽商，签订合同，并按合同供应
(3)采用招标的方式
4.采购合同
5.批量的确定
6.采购中的几个问题

1.采购工作安排
在采购前应确定所需采购的产品，分解采购
活动，绘制供应网络，并作时间安排。供应网
络是工期计划的重要保证条件。
在采购计划中应特别注意对项目的质量、工期、成本有关键作用的物品的采购过程。通常采购时间与货源有关：
(1)对具有稳定的货源，市场上可以随时采购的材料，可以随时供应，采购周期一般1~7天。
 (2)间断性批量供应的材料，两次订货间会脱销的，周期为7~180天。
(3)按订货供应的材料，如进口材料，生产周期长的材料，必须先订货再供应的，供应周期为1~3个月。常常要先集中提前订货，再按需要分批到达。
对需要专门研制或开发的成套设备,其时间要求与过程要专门计划。例如地铁项目中的盾构的采办期需要8-12个月。

4.采购合同
在合同签订前应提出完备的采购条件，包括
技术要求和商务条件：
技术方面要求，包括采购范围、使用规范、质量标准、品种、技术特征；
交付产品的日期和批量的安排；
包装方式和要求；
交接方式：从出厂起，或供货到港，或到工地，或其它指定地点；
运输方式；
相应的质量管理要求、检验方式、手段及责任人；
合同价款，包括的内容、税收的支付、付款期及支付条件；
保险责任；
双方的权利和违约责任；
特殊物品，如危险品的专门规定等。
对设备的采购还应包括生产厂家的售后服务和维修，配件供应网络。

5。采购批量
对每一种具体项目情况，从理论上存在经济采购批
量，它可以由图10—3所确定。这在许多库存管理
和财务管理的书中都有介绍。但经济采购批量模型
在工程项目中可用性很差，这是由于工程项目的生产过程是不均衡的，而且对采购批量的影响因素还有：
(l)大批量采购可以获得价格上的优惠；
(2)早期大批量采购可以减少
通货膨胀对材料费用的影响；
(3)除经济性外，还要综合考
虑项目资金供应状况、现场
仓储条件、材料性质(如可保
存期) 等因素。
(4)要求保障足够的库存以
保障施工，对国际采购，
供应困难的材料一般须大
批量采购。

6。采购中的其他问题
采购是供应工作的核心，有如下几个问题必须注意：
(l)由于供应对整个工期、质量、成本的影响，所以
应将它作为整个项目甚至整个企业的工作，而不能仅由部门或个人垄断。
(2)在国内外工程中采购容易产生违法乱纪行为。
(3)对生产周期长的材料和设备，不仅要提前订货，而且有时要介入其生产过程进行检查和控制。
(4)采购中的技术经济分析。
(5)对承包商负责的采购，由于在主合同工程报价时尚不能签订采购合同，只能向供应商询价。
(6)在施工设备的采购应中应注意：
①设备操作和维修人员的培训及保障。
②设备配件的供应条件。

（六）运输问题
在实际工程中，运输问题常常会造成工期的拖延，
引起索赔。在运输过程中涉及到的问题很多：
1．运输方式的选择。
2．承运合同的洽商。
3．进出口的海关税及限制。
4．特殊运输要求，例如对危险品的运输。
5．运输时间应纳入总工期计划中，应及早地订好仓位及交货时间，并在实施中不断地跟踪货物。

（七）材料进场和工地储存
1．必须将材料使用计划、订货计划、运输计划，仓储量一齐纳入到工期计划体系中，用计算机进行全方位管理。
2．在工程中应注意工程进度的调整和工程变更。
3．仓储面积的确定及其布置。
4．材料进场应按合同规定对包装、数量及材质作检查和检验。
5．保证有足够的库存，符合应用要求和防止风险，而且结束时剩余量较少。
6．现场应设仓储管理人员，进行全面库存管理，采用计算机辅助管理是十分有效、快捷的。材料应堆放整齐，帐卡齐全。

（八）进口材料和设备
进口材料经过出口国国内运输、出关、海运、入关、进口国国内运输等过程，有一整套非常复杂的手续和程序。
1．必须符合政府对进口的管理规定，不能计划使用不许进口的物品。
2．办理进口许可证。任何进口物品必须有许可证。如果按规定可以免税的，则要申请免税，批准后才能进口。
3．运输保险，就进口材料的运输进行投保。
4．清关。清关有一套程序和手续，特别单据应齐全，否则会被没收或罚款，例如，许可证、保险单、提货单、发票、产地证明书、装箱单、采购合同、卫生检查(或检疫)证明，有些发票或证明还必须经过公证或认证。
5．由于进口材料和设备的供应过程更为复杂，风险更大，所以应有更为严密的计划性，同时又应留有较大的余地。

（九）其他后勤保障计划
1．现场工作人员食宿的安排。
(l)生活实施需要量的确定。
(2)供应量的确定。
1）现场或现场周围已有的可以占用(如借用、租赁)的房屋。
2）在工程实施过程中可以占用的已建好的永久性设施。
3）准备在现场新建的临时设施，用以补充上述的不足。
(3)生活用品的供应。
2．现场水电管网的布置。
三、资源计划的优化
（一）资源的优先级
（二）资源的平衡及限制
（三）资源在采购、运输、贮存、使用上的
技术经济分析
（四）多项目的资源优化

（一）资源的优先级
工程中用定义优先级的办法确定资源的重要程度。
在资源计划、优化、供应、仓储等过程中首
先保证优先级高的。优先级的定义有不同的标准：
1．资源的数量和价值量，即对价值量高，数量多的大宗材料必须优先特别重视。在项目初期必须进行ABC分类，在计划中抓住主要矛盾。
2．增加的可能性和采购条件，通常专门生产加工的，由专门采购合同供应的材料优先级较高。
3．获得过程的复杂性，例如须到国外采购的材料，还是在当地就可以获得，或市场上可以随便采购的。
4．可替代性，即是否有可替代的材料，是否是不可或缺的材料。
5．供应对项目的影响，有的货源短缺或暂时供应不及时对项目的影响不大，但有的缺乏会造成全部工程的停工。
资源的优先级不是一个项目上决定的，一般必须由企业高层通盘考虑。

（二）资源的平衡及限制
工程项目的建设过程是一个不均衡的生
产过程，它对资源种类、用量的需求常
常会有大的变化。在实际工程中会有这样的问题：
(1)能否通过合理的安排，在保证预定工期的前提下，使资源的使用比较连续、均衡，并能充分使用。
(2)在限定的资源用量的情况下按预定的工期完成项目建设，即某种资源的使用量不超过规定的条件(资源限制)，并工期尽可能地缩短。
当然这两个问题实质上又可以统一成一个问题：即在预定工期条件下削减资源使用的峰值，使资源曲线趋于平缓。

1.对一个确定的工期计划，最方便、影响
最小的是通过非关键线路上活动开始和结
束时间在时差范围内的合理调整达到资源的平衡。
例如在图10—2的劳动力计划曲线中，如果本工程劳动力可用量(限制)仅45人，要求能保证工程的顺利实施，则分析 E活动可以在第5周至25周之间实施。图10—2为按最早时间安排的劳动力计划最多需要58人，则在第5周至第9周工程不能进行(资源不够)，则可以将 E活动安排在第18周到22周进行，得到图10—4所示的劳动力计划曲线，则最高需要量为43人，符合限制要求。通常这种优化要进行很多步，现在一般的项目管理软件都包括资源优化的功能。


2．如果经过非关键线路的活动的移动未能达到
目标，或希望资源使用更为均衡，则可以考
虑减少非关键线路活动的资源投入强度，在它
的时差范围内，延长它的持续时间。
例如本例中如果劳动力限制为40人，则计划上在 10周至14周需43人，不能符合要求，再用非关键活动移动已很难解决这个问题，则可以考虑将 C活动劳动力由10人减少至6人，则 C的持续时间变为10周，则得到一个新的网络和劳动力曲线(见图10—5)。
这样资源投入强度为40人，符合限制。如果总投入限制为35人，则可以用同样的方法压缩 B和 E活动的劳动力投入，达到目的。这里要注意工程活动劳动力投入减少可能造成的新的问题，如技术规范不容许，不能有效利用设备，由于人员减少造成工程小组工作不协调等。
经过这样的调整后，可能会出现多个关键线路。

3．如果非关键活动的调整仍不能满足要求，则尚有
如下途径：
(l)修改工程活动之间的逻辑关系，重新安排施工顺序，将资源投入强度高的活动错开来施工。
(2)改变方案采取高劳动效率的措施，以减少资源的投入，如将现场搅拌混凝土改为商品混凝土以节约人工。
(3)压缩关键线路的资源投入，当然这必然会影响总工期。

对此要进行技术经济分析和目标的优化。

（三）资源在采购、运输、贮存、使用上的
技术经济分析
在资源的计划过程中经常有许多种可供选择方
案，在其中进行技术经济分析，在保证目标完全
实现的前提下，以选择最合理的，或收益最大的方案。
例如对材料采购考虑：
采购地点、供应商选择：
采购批量的确定要考虑价格折减，付款期，现场仓储条件；
在合同允许的条件下材料的代用。
对设备方案要考虑：
采购还是租赁?
修旧的设备还是买新的?
采购什么样的设备(进口先进的或一般的，一套大设备或几套小设备)?
采购哪个供应商的?

（四）多项目的资源优化
对多项目，资源的分配问题很复杂和困难的。
1．如果资源没有限制，则可以将各项目的
各种资源按时间取和。定义一个开始节点，将
几个项目网络合并成一个大网络，或用高层次的横道图分配资源，进行总体计划，综合安排采购、供应、运输和储存。
2．如果资源有限制，则资源管理部门要想优化资源时存在双重的限制：
（1） 通过部门的每个项目的需求必须满足；
（2）部门的资源水平特别是劳动力必须稳定。
一般先在各项目中进行个别优化，如果实在无法保证供应，则可以按项目的重要程度定义优先级，首先保证优先级高的项目，而将优先级低的项目推迟，或将优先级较低的项目活动作为资源调节的余地。

第一节 工程项目实施控制系统
一、概述
二、工程项目实施控制要素
三、工程项目控制系统
四、工程项目实施的前导工作
一 、概述




二、工程项目实施控制要素
（一）项目实施控制的对象
（二）项目目标对控制的影响
（三）控制的内容
（四）项目控制的依据
（五）控制期的设定






三、工程项目控制系统
（一）项目控制过程

（二）项目控制的主要工作

（三）其它控制手段的使用

（一）项目控制过程

（二）项目控制的主要工作
1 ．管理和监督项目实施

2 ．跟踪项目实施过程

3 ．实施过程诊断

4 ．采取调控措施

5 ．变更管理
1 ．管理和监督项目实施





四、工程项目实施的前导工作
（一）各种许可证的办理

（二）现场准备

（三）实施条件准备
(一）各种许可证的办理
1. 建设用地许可证的办理。

2.建设工程规划许可证的办理。

3.建筑工程施工许可证的办理。




第二节 工程项目进度控制
一 、概述
（一）进度的概念

（二）进度指标

（三）进度控制和工期控制

（四）进度控制的过程
（一）进度的概念
（二）进度指标
1.持续时间
2.按工程活动的结果状态数量描述
4.资源消耗指标
（三）进度控制和工期控制

（四）进度控制的过程
二、实际工期和进度的表达
（一）工作包的实际工期和进度的表达

（二）项目实际工期和进度的表达

（三）总项目的完成程度分析

（四）总工期预测
（一）工作包的实际工期和进度的表达



（二）项目实际工期和进度的表达
1.用横道图反映项目进度状况

2.用网络反映工程进度状况

3.总项目的完成程度分析
1. 用横道图反映项目进度状况


2.用网络反映工程进度状况

（三）总项目的完成程度分析

（四）总工期预测

三、进度拖延原因分析及解决措施
（一）进度拖延原因分析

（二）解决进度拖延的措施
(一)进度拖延原因分析
1 工期及相关计划的失误
2 边界条件的变化
3 管理过程中的失误
4 其它原因
例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。
1．工期及相关计划的失误
2 ．边界条件的变化
3 ．管理过程中的失误
(二)解决进度拖延的措施
1 ．基本策略

2 ．可以采取的赶工措施

3 ．应注意的问题
1 ．基本策略
2 ．可以采取的赶工措施
3 ． 应注意的问题
第三节 工程项目成本控制
一、概 述
（一）成本控制的重要性
（二)成本控制的特点
（三)实施中的计划变更问题
（四)成本控制时间区段的划分
（五)成本控制的主要工作
（一）成本控制的重要性
（二）成本控制的特点


(4) 成本控制必须与质量控制，进度控制，
合同控制(包括索赔和反索赔)一起同步地进行。
成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是
由于如下原因引起的：
①质量标准的提高；
②进度的调整；
③工程量的增加；
④业主由于工程管理失误造成的索赔；
⑤不可抗力因素等。
这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。
对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施，技术措施，管理措施综合解决。
（三）实施中的计划变更问题
(四)成本控制时间区段的划分

（五）成本控制的主要工作
二 、实际成本核算
（一）会计成本核算的问题

（二）实际成本核算过程

（一）会计成本核算的问题
（二）实际成本核算过程
1.成本结构及成本数据沟通

2.实际成本核算过程

3.成本开支监督
1.成本结构及成本数据沟通

2.实际成本核算过程
3.成本开支监督
三、成本跟踪和诊断
（一）成本状况分析

（二）成本状况评价

（三）成本超支的原因分析

（四）降低成本的措施
(一)成本状况分析

2.分析报告
3.成本分析例子


2．某工程成本控制报告如下：


（二）成本状况评价


（三）成本超支的原因分析
（四）降低成本的措施
7.采取降低成本的措施应注意的问题
四．成本和工期动态控制方法




第四节 工程项目质量控制
一、概述
（一）工程项目的质量
(二)工程质量控制的几个方面

（三）质量和费用的关系

（四）工程质量控制的几个影响因素
（五）工程项目的质量体系的建立
（六）工程质量控制中应注意的问题
二、设计质量的控制
（一）概 述

（二）工程质量要求的确定

（三）设计单位的选择

（四）设计工作控制
（一）概 述
（二）工程质量要求的确定
（三）设计单位的选择
（四）设计工作控制
三、工程施工质量的控制
(一)几个要点

(二)技术文件的会审

(三)材料质量控制

(四)工程质量检查和监督

(五)工程验收和移交
(一)几个要点
（三）技术文件的会审
（三）材料质量控制
（四）工程质量检查和监督
（五）工程验收和移交
四、工程项目运行质量管理
（一）运行条件准备

（二）试运行

（三）缺陷费任和保修
（一）运行条件准备
（二）试运行
（三）缺陷费任和保修
第五节 合同控制 (自学)
一 、概述
(一)合同在工程项目中的基本作用
（二）合同管理的重要性
（三）工程项目中的主要合同关系
1.业主的主要合同关系
1.业主的主要合同关系
2.承包商的主要合同关系
3.其它形式的合同关系
4.工程项目合同体系
（四）合同的生命期
（五）合同管理工作过程
二、合同总体策划
（一）基本概念
（二）合同总体策划的过程
（三）合同总体策划的内容
（四）工程各相关合同的协调
（五）合同策划中应注意的问题
（一）基本概念
（二）合同总体策划的过程
（三）合同总体策划的内容
2.合同种类的选择 (1)单价合同
(2)固定总价合同
(3)成本加酬金合同
(4)目标合同
3.招标方式的确定
4.合同条件的选择
5.重要的合同条款的确定
6.其它问题
7.工程各相关合同的协调
8.合同策划中应注意的问题
三、工程项目招标投标
（一）基本目标

（二）招标的管理工作

（三）招标程序

（一）基本目标
（二）招标的管理工作

四、合同实施控制
（一）合同交底工作
（二）合同控制
（三）索赔管理
（四）合同后评价
（一）合同交底工作
（二）合同控制
（一）“漏洞工程师”
（二）合同实施控制的主要工作
（三）充分利用合同赋予的权力
（三）索赔管理 1 ．索赔的起因
2 ．索赔管理
3.索赔 管理 工作 过程
（四）合同后评价
1．合同签订情况评价。
2．合同执行情况评价。
3．合同管理工作评价。
4．合同条款分析。
合同后评价程序
第五节 工程项目全面风险管理
一、概 述
（一）工程项目中的风险
（二）风险的影响
（三）全面风险管理的概念
（四）工程项目风险管理的特点
（五）风险管理的主要工作
（一）工程项目中的风险
（二）风险的影响
（三）全面风险管理的概念
（四）工程项目风险管理的特点
（五）风险管理的主要工作
二、工程项目风险因素分析
（一）按项目系统要素进行分析

（二）按风险对目标的影响分析

（三）按管理的过程分析
（一）按项目系统要素进行分析 仍采用系统分析方法

（二）按风险对目标的影响分析
（三）按管理的过程分析
三、风险评价
1．风险评价的内容和过程
东南大学远程教育
风险级别

（二）风险分析说明表

（三）风险分析方法
2．决策树方法

3.风险相关性评价




4.风险状态图




四、风险控制
（一）风险的分配

（二）风险对策

（三）工程实施中的风险控制
（一）风险的分配
（二）风险对策
（三）工程实施中的风险控制
第七章 工程项目沟通
第一节 概述
一、协调
二、沟通
三、项目沟通的困难
三、工程项目中最主要的几种沟通过程
第二节 项目中几种重要的沟通
一、项目经理与业主的沟通

二、项目管理者与承包商的沟通
三、项目经理部内部的沟通
四、项目经理与职能部门的沟通
第三节 项目沟通中的问题及原因
一、常见的沟通问题
二、原因分析
二、原因分析
6．协调会议主题不明，项目经理权威性不强。
7．有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性。
8．使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。
9．项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。
10．高级管理层不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。
三、组织争执
三、组织争执
(三)解决争执的措施
回避、妥协、和稀泥的方法；
以双方合作的方法解决问题；
通过协商或调停的方式解决；
由上层（企业）领导裁决；
采用对抗的方式解决，如进行仲裁或诉讼。
第四节 项目沟通方式
一、沟通方式
二、正式沟通

三、非正式沟通

第五节 项目手册
一、项目总目标和说明
二、项目参加者
三、合同体系
四、信息管理
五、项目管理工作规范
第八章 信息管理
第一节 概述
一、项目中的信息流
二、项目中的信息
(三)信息的基本特征
(三)信息的基本特征
2．选用信息载体，受如下几方面因素的影响：
(l) 不同的载体有不同的介质技术和信息存取技术要求。
(2)项目信息系统运行成本的限制。
(3)信息系统运行速度要求。
(4)特殊要求。
(5)信息处理和传递技术和费用的限制。
3．信息的使用有如下说明：
(l)有效期
(2)使用的目的
(3)信息的权限
4．信息的存档方式。
三、项目信息管理的任务
四、现代信息科学带来的问题


第二节 工程项目报告系统
一、工程项目中报告的种类
二、报告的作用
三、报告的要求
东南大学远程教育
四、报告系统
四、报告系统
图18-2
图18-3
四、报告系统
第三节 项目管理信息系统
一、概述

二、项目管理信息系统的建立过程
三、项目管理信息系统总体描述
1.项目参加者之间的信息流通
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2.项目管理职能之间的信息流通


第四节 工程项目文档管理
一、文档管理的任务和基本要求
图18-7
二、项目文件资料的特点
三、文档系统的建立
(二)索引系统

第五节 项目管理中的软信息
一、软信息的概念
二、软信息的作用
三、软信息的特点
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四、软信息的获取
五、尚待解决的问题
一、 概述
（一）计算机在项目管理中的作用
（二）工程项目管理软件的发展状况
（三）目前项目管理软件的主要特点
（四）我国工程项目管理中计算机应用的差距
二、 项目管理中应用软件的主要功能
（一）以网络技术为核心的项目管理软件包
（二）特殊功能的软件


（三）工作岗位软件
（四）计算机辅助项目管理教学软件
（五）计算机网络软件
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三、计算机应用的一些新的趋向





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