战略策划与管理设计(ppt)
战略策划与管理设计
什么是战略
战略（strategy）

战略是创造一种独特、有利的定位并作出取舍。
（迈克尔. 波特）
战略是生存之道
据估计，在美国有100万个标准存货单位（SKU）
普通超市有4万个存货单位，普通家庭只要150个标准单位就能满足80-85%的需求，也就是说我们会忽略超市里的39850个货品。
50年代，买轿车就是通用、福特、克莱斯勒
今天，丰田、本田、大众、菲亚特、日产、三菱、雷诺、铃木、大发、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、富豪……
选择的增长
项目 70年代早期 90年代晚期
汽车型号 140 260
汽车式样 654 1212
电脑型号 0 400
软件名称 0 250000
机场 11261 18202
处方药 6131 7563
女性内衣式样 5 90
麦当劳食品 13 43
“死去”的品牌
巨人 三株 德隆 飞龙 万燕 秦池 郑百文 王安
美国汽车、泛美航空公司、八佰伴仅仅是一小部分。
真正有效的东西
《哈佛商业评论》中一篇文章“一项有史以来所进行的最严谨的管理实践研究”提出:商业中真正有效的不是CRM、TQM、ERP和其它工具以及任何流行的东西,企业要在竞争世界中表现卓越,就必须掌握商业的基本规律。美国绿湾橄榄球队第一条基本原则：“设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略”，并不断地把战略传播给客户、员工和股东。
战略的再次定义
战略：规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前，调动军队进入最具优势的位置。（韦氏新世界词典）。
敌人正在顾客心智中和你竞争容身的地方，如果你想占据“最具优势的位置”你必须首先研究、明白并掌握这个阵地，阵地即是顾客和潜在顾客的心智。
战略就是认知
认知法则
与其第一个进入市场，不如第一个进入消费者脑海，行销运作并非一场产品战，而是一场认知战。
美国销售前三名的进口车分别是本田、丰田和日产，在日本，本田根本与领导品牌无缘，落后于丰田和日产之后排行第三。丰田是本田销量的四倍。
日本的本田与美国的本田有何不同？
产品一样，但顾客脑海的认知却有所不同。
战略就是与众不同
质量之战
爆发于90年代，几乎所有的公司都寻求工具和技术去衡量质量，老七种工具，新七种工具、TQM、SPC、QFD、CQL等。
当今所有的企业都讲求质量。“质量”仅仅是品牌参与竟争的基本筹码。
顾客满意之战
如果质量是场战争，那么争夺顾客就是场生死决战，《哈佛商业评论》：企业降低5%的顾客流失率能至少增加25%利润。
让顾客满意是理所当然之事，然而大家却这样做，质量和顾客满意就无法实现差异化战略。
第一还是第一
哈佛大学是美国第一所大学，现在仍然排名第一
惠普——桌面激光打印机
施乐——复印机
考大学——清华、北大、上MBA——中欧国际
拥有一个产品特性
一个人或一个产品的独特之处在于以某个特性闻名
玛丽莲. 梦露——“性感”闻名
佳洁士牙膏——防止蛀牙
沃尔玛——便宜
拥有一个特性可能是产品或服务实施差异化的第一方法，但有一原则，企业不能拥有竞争对手已经占有的同一个特性，必须另找其它。
主宰一个品类
强大的领导者能占据品类字眼
复印机、可乐、快餐三个词出现时，同时联想到施乐、可口可乐、麦当劳
销量领先：丰田佳美是美国的最热销汽车
技术领先：奥地利的蓝精，定位为“粘胶纤维技术全球领先者”
性能领先：矽图公司使用Gray超级计算机和图形工作站，让好莱坞特效成为可能。
神奇的成份
关注产品并找出那项独特技术，取个好名字，将其包装成一种神奇成份。
佳洁士含氟防蛀牙膏，有人明白氟吗？并不重要，只是听上去很有吸引力。
凯迪拉克的北极星系统，没有人明白这个引擎如何工作，但有钱人趋之若骛 。
不一定解释清楚那些神奇成份，它们本身就是魔法。
战略就是打败对手
商业新哲学
传统观念：“顾客是上帝”统治了全球商界；
问题在于，现在每家企业都是顾客导向，都有在满足相同顾客的要求，其结果导致企业行为的趋同。
通用的问题不是研究顾客而得以解决，它必须面对福特、克莱斯勒和其他进口汽车的竞争。
竞争导向
日益凸显的竞争事实让人确信，企业规划中将包含更多关于竞争对手的部分，仔细分析市场的每一个参与者，排出强弱，同时制定出行动计划去侵蚀弱者，抵御强者，甚至有一天将包含竞争企业每一位主要人员的档案，他们喜用的战略和作风，就像二战中德军所建立的盟军将领的档案一样。
战略方阵

防御战 进攻战
（领导者： （第二、三位企业：
Gilleffe） Papa.Johns）


侧翼战 游击战
（小企业和新企业） （小企业）
Micle Dell Grenacla
战略就是选择焦点
商场如战场，生存和成功之道在于形成核心优势，在某方面聚焦
企业若聚焦于某项特定的活动或产品，会形成“专家”优势，“通才”可能在很多领域中做得更好，但很难获得顾客认同，常识告诉我们，一个人或一个公司不可能成为各方面的专家。
一个教训
当家庭主妇面对“GE厨房”时，她会说“谢谢，我们会买你的冰箱，不过我们要向‘厨房帮手’买洗碗机，向‘美泰克’买洗衣机，还有……”；即使电器行业的巨头，在市场上表现也是无力的，正因为如此，杰克.韦尔奇自1981年上台以来，使实施“数一数二”的战略，不断地聚焦，从通才领域退出。
另一个教训
鼎鼎大名的大品牌，卡夫（Kraft）食品，然而对抗专家品牌时，却处处落后。
在蛋黄酱类 赫尔曼获胜
在果冻品类 司马克领先
芥子酱品类 富兰齐第一
酸奶品类 达能更强
卡夫也有自己聚焦的品牌，费城奶油干酪，虽有卡夫标志，人们甚少留意，顾客以为它是费城的某个厂家的产品。
聚焦型企业
3M公司市值160亿美元，推动3M发展的是粘剂产品业务，而诸如透射系统，硅胶乳房、数据存储、磁带、录像带、复印机和心脏手术设备无例外失败，真正赚钱的是即时贴和透明胶带。
吉列身价80亿美元，占全球剃须刀片市场60%以上市场份额，而金霸电池、博朗小家电，欧乐一B口腔护理产品。相比于剃须刀，这些产品微不足道。
战略就是追求简单
许多决策者认为，战略是一个很深奥、复杂的课题，然而伟大的战略只有一个鲜明的特征，那就是“简单”，包括“简单”的企业文化和价值观至关重要。
借助常识
通用汽车总裁走上街头，随机问10个人，“凯迪拉克汽车看上去像雪弗兰，它会好卖吗？”，所有人都会说“不好卖”，人们是以常识做判断，他们没有数据或调研支持结论，也没有技术知识或智慧，对他们来说，凯迪拉克是宽敞而昂贵的汽车，而雪弗兰是小巧又便宜的汽车，事实就是如此。
在心智中拥有一个字眼
无论是否属于战略带来的结果，大凡成功的企业或品牌都能在顾客心智中占据一个“字眼”这是企业最宝贵的心智资源，为企业成长提供资源不断的动力。
佳洁士——防蛀
奔驰——身份
宝马——驾驶
沃尔沃——安全
达美乐比萨——宅送
百事可乐——年轻人
诺斯通百货——服务
战略就是领导方向
涉及企业战略、质量、使命，必须基于一个简单前提，就是企业要知道前进的方向。
杜拉克描述领导力：有效的领导，就是深入地思考组织的使命，鲜明地定义它，建立它，领导者订立目标，订立优先次序，并维持标准。
亲临前线
如何找到正确的方向，优秀战略家一定是站在市场最前线，贴近顾客，探究顾客心智的脉络，感受商业的潮起潮落。
山姆沃尔顿一生中不停地拜访他的每一家沃尔玛商店。
寻求实情
领导者为了获得市场真实情况可以进行暗访，这在调查分销商或零售商情况时尤其有用，这在很多方面和扮成平民巡访的皇帝，目的是为了获得市场正在发生的实情，和皇帝一样，CEO很少从大臣那里得到真实意见，就像宫庭里有太多的阴谋一样。
企业领导可以称赞诚实的信息，一旦CEO形成在乎诚实和真实的口碑，更多有用的信息会传达上来。
战略要点
战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换名话说，战略是买你的产品而不是你竞争对手产品的理由。
战略：规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前调动军队进入最具优势的位置（韦氏新世界词典）
定位就是如何在顾客的心智中实施区隔，使品牌登入其中，占据战略解释了一种现象，企业有了全新产品之后，告诉顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还有效。世界上第一辆汽车当年被称作“不用马拉的马车”这个新名称便借用了公众心智已有“马车”概念，对新交通工具进行了定位。

人类心智限量接收新信息，克服此障碍的另一方法是尽量让信息看上去更像新闻。
太多企业忽略了赋予商业信息新闻性。斯塔奇研究机构有研究证明，具有新闻性的标题比不具有新闻性的标题更能吸引读者。如果人们认为你要向他们传递重要消息，他们通常乐意倾听，这制造出了商业诉求机会。
我们在工业时代所学的所有知识都倾向于制造越来越多的复杂性，现在有越来越多的人开始明白要简单化而不是复杂，这是一条典型的东方智慧——最高明的智慧就是简单。
许多企业认为，新产品较老品牌更能引起顾客兴趣，其实老商品的生命力往往被低估。

在大竞争时代，惟一的成功之道就是进入顾客心智。而进入顾客心智的惟一方式，即是做到与众不同。
以新概念、新产品或新的利益第一个进入心智将拥有巨大优势，因为心智不喜欢改变。
拥有一个特性可以是产品或服务实施差异化的第一方法，但是这里有个原则，企业不能拥有竞争对手已经占有的同一个特性，必须另找其他。

在当今的市场环境下，商业的重点已不在于满足顾客需求，企业的发展更多地源自将竞争对手的生意抢过来。商业已成为一场战争，而战场即是顾客的心智。
新时期企业成功的关键，不再是更好的员工和更好的产品，我们需要更好的战略，以最佳状态和竞争对手展开顾客的争夺。

战术是一种竞争优势，战略是达成与保持竞争优势的规划。
战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业制造的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组。
战术以传播为导向，让顾客接受概念。战略以产品、服务或企业为导向。
商场如战场，生存和成功之道在于形成核心优势，企业一定要在某方面聚焦，做到最好。

如果企业聚焦经营，自然会获得优势竞争力。同时要做的，即是将自己的焦点传达出去。不要以为每个人都知道品类中的专家是谁，人们期望了解谁是品类中的专家，企业要确保顾客知道那就是自己。
当品牌能牢牢建立一项利益，占据一个字眼，顾客就可能赋予它很多其他利益，称为“光环效应”。
战略的成败取决于是否将顾客心智视为战场。
惠普公司创办人大卫·帕卡德（David Packard）有一句至理名言，“营销之重，绝非营销部门所能承担。”
战略的选择
全球资源配置战略
以顾客满意为导向的经营战略
领先企业的竞争战略
杠杆扩展式成长战略
以关联为基础的多角化经营战略
为客户创造价值的服务战略
技术驱动型的创新战略
个性化企业形象战略
多层次品牌组合战略
为客户创造价值的服务战略
客户价值是客户总价值与客户总成本之间的差额，它已成为服务战略的核心。
客户服务的终极目标就是通过增加客户价值来促进企业价值最大化的实现。
案例：MCI公司的“亲友计划”
一、服务新理念
IBM公司公开表示，自己不属于电脑制造业，而属于提供满足客户需要的服务业，公司总裁说：“我们公司并不是卖电脑而是卖服务。”

1.服务比产品更有价值
1981年前，苹果电脑处于市场领导地位。
1983年，IBM个人电脑销量超过苹果公司，成为个人电脑业的标准。
IBM两年时间打败苹果，是品牌和优质服务，使客户面对形形色色的个人电脑时，会自然而然地认为IBM公司的产品最安全。客户知道，即使IBM的质量和性能达不到广告上的标准，公司也会尽力补救，通过良好的服务使客户满意。
苹果认为IBM常靠FUD因素获胜。
二十余年来，许多公司流传着这样一句话：“没有人因选购IBM产品而被炒鱿鱼。”

2、服务已成为企业竞争的核心
美国波土顿的福鲁姆咨询公司调查发现，客户从一家企业转向与之竞争的另一家企业的原因70%是因为服务问题。而不是因为质量和价格的问题。
美国一家销售咨询公司通过历史数据计算公司服务质量与销售额之间的关系，结果表明，公司服务质量每提高1%，销售额也会相应增加1%。
服务已成为知识经济时代企业竞争的核心。
二、客户新需求
客户真正需要的是prodice ：
合适的产品（product）和有价值的服务（service）。要想提供prodice，需具备下列条件：
1．真正了解客户
2．精简向客户提供服务的程序
3．为客户创造价值
4．提供“一站式”相关服务
5．通过构建卓越的服务系统并使制度化来落实服务
6．建立长期稳定的客户关系
三、客户服务新概念
1．客户服务就是为客户服务
其定义是：客户服务是在合适的时间和合适的场合，以合适的价格和合适的方式向合适的客户提供合适的产品和服务。
2．客户服务的本质就是为客户创造价值
服务领域的战略专家越来越感到客户需要和客户价值感知的重要性，日本战略专家克尼厅·欧米认为竞争纳入战略十分重要。服务战略始于客户，客户决定一切。
3．服务利润链
是指员工满意、忠诚、能力和服务效率，客户价值、客户满意、客户忠诚以及企业利润、成本能力之间存在直接相关的关链。
客户价值
客户价值影响客户满意度，因此，为客户创造和增加价值需要管理部门重视。管理者应从客户角度考察价值，不能想当然知道客户所期望得到的价值，更重要的是不能把价值当作货币。事实上，客户不仅希望获得低廉的价格，甚至愿意为他们真正需要的东西支付高价。
一、客户服务的核心
德鲁克将企业的作用重新总结为创造价值和财富。其首要职责是为员工，为客户，为股东，也为其所在的社区创造价值。客房服务的核心问题是价值管理（客户和企业），其重点是客户价值管理，客户价值的形成具有高度的个人色彩和习惯特征。其价值理念与价格及支付货币后得到的东西密切相关。
客户通常从下列四个角度定义价值：
1．低廉的价格。
2.对产品和服务的需求。
3.一定价格前提下得到的质量。
4.利益和成本的比较。
二、客户总价值与总成本
1．总价值的构成
（1）产品（功能、特性、技术含量、品质、品牌、式样）
（2）服务（满意、不满意）
（3）服务人员（语言、行为、服饰、服务态度、专业知识、服务技能）
（4）品牌形象
（5）便利和方便（时间、位置、获得服务的方法）
（6）信息和技术
（7）附加功能

2．客户总成本
（1）货币
（2）时间
（3）精力（客户购买产品或服务过程是一个产生需求、收集信息、判断选择、决定购买、实施购买以及购买后感受的全过程。）
在客户总成本中，货币或价格有时只占产品和服务所费成本的一小部分。
以汽车消费为例，购买汽车本身仅占25%，保险占10%，汽油占35%，其余费用30%，拥有一辆汽车的客户的总成本远远超过汽车销售价格。
三、客户是最终的价值评判者
同服务和质量一样，价值仅存在于客户的体验中，价值增加与否只有客户才能感知。
1．价值不等于价格
Mercer Managerent公司估计约30%客户对价格敏感，剩下70%客户对价值的认识更清醒。
2．不同的客户群体有不同的价值观
不同的客户群体有不同的价值观，价值可以从不同的角度创造出来，成为细分市场的依据之一，最为客户看重的价值对公司定位非常关键。
管理者和营销人员已经了解客户是如何定义价值的。
客户价值的四个来源
（1）流程。商业流程最优化并将时间成本视为总成本的一部分。
（2）员工。授权给内部员工以使他们更好的为客户服务。
（3）产品/服务/技术。产品或服务的竞争性特征与收益，通过技术改进降低生产故障。
（4）支持。随时随地为客户提供帮助。

3 ．未满足的需要也可能成为客户价值
50年代，索尼决定进军美国市场时，便曾自问“客户有些什么尚未满足的需要”。根据索尼公司分析，美国年轻人更喜欢郊游，野餐、露营都带着一大套笨重而昂贵的唱机。索尼推出半导体收音机，提供给客户便利、价廉的价值。
通过服务为客户创造价值
一、一体化服务
1．售前服务
哈佛商学院海斯曼教授曾说，企业的竞争50年前表现为价格的竞争，如今是质量的竞争，未来很大程度上表现为设计的竞争。谁的设计与客户顾客越近，谁与竞争对手就越远。设计是成为提高企业竞争力和客户价值的重要手段。

让客户方便、快捷、详尽地得到信息的方式
（1）大众传媒上的产品广告
（2）产品展示会
（3）POP广告
（4）橱窗广告
（5）产品外观和产品包装
（6）产品使用说明书
（7）开设24小时免费热线电话
（8）网上主页
（9）免费索取和邮寄产品介绍

2．售中服务
通过销售咨询能够迅速让客户明白他们的利益所在，一般情况，客户能从企业提供的产品和服务中获得以下价值：
（1）客户可以放心地使用和消费该产品
（2）低廉的价格
（3）最终性能价格
（4）令人感到激动、刺激和震憾的全新体验
（5）引人入胜、清洁又明亮的购物环境
（6）准时、快捷的服务速度
（7）客户可以自由选择产品，如果不满意还可以退还
（8）从产品使用到销售服务一直是安全、可靠
（9）只有一定地位和身份的人才能够享受本企业的服务
（10）从来不会听到有关本企业不负责任或失职的丑闻
（11）客户可以根据个别要求灵活地调整产品外形、性能或规格
（12）友好、礼貌、让客户永远感到和谒可亲的服务
（13）持续、可靠的产品和服务

3．售后服务
产品技术性、专业性、稳定性等不同，售后服务要求有差别。
（1）如电脑产品。包括从购买到生命周期结束的各个环节。
送货上门，安装调试，人员培训，维护保养，事故处理，零配件供应及产品退还等。为了做好售后服务，企业需要建立客户档案，定期联系了解客户碰到的问题，提供24小时热线咨询等维修服务。
（2）电子手表。一定期限内的质量保证，免费维修，免费更换电池，低成本配件。
（3）服装。只有质量保证：如有缝制质量或布料问题的调换和退款。
二、个性化服务
较高层次客户不再满足于成批生产出来的产品，他们更加青睐能够体现个性的产品。
据调查，客户对于产品的个性化要求主要集中在外形、色彩、规格、型号和特殊的辅助性功能上。
企业通过以下几方面为客户提供个性化服务：
（1）面对面了解客户的真实想法，根据客户的需求意向预测产品。
（2）让客户参与产品规划和设计，使客户感到该产品是为他量身订做的。
（3）进行敏捷化的定制化生产，为客户提供个性化享受。
（4）宣传商家的知名度和美誉度，使客户感到享受商家服务是价值体现。
三、创造体验
Club Med公司通过创造体验为客户创造价值
（1）它不仅是饭店和休息场所，而且更象是一座有活动交际中心、剧院和集市等在内的村庄。
（2）不仅提供食物，而且向客户展示世界饮食精粹。
（3）不仅体验新款的装备，而且客户还可以学习一些新东西。如新型运动项目、艺术和手工艺等。
（4）不仅仅是夜生活，而是从日到夜的狂欢和庆祝。
（5）不仅是做或不做某事，而且能结识各种各样的人。
客户价值最大化与企业价值最大化
客户价值链与企业价值链同等重要，二者平衡对接，那么，源于企业价值链的驱动力和源于客户价值链的拉动力就能够形成合力，这种合力体现的形态是信息流，物流，资金流在供应链中的畅通，促成供应商、生产商、物流商、销售商直至终端客户的价值最大化。
一、为最有价值的客户创造价值
美国具有针对日用消费情况调查表明，在洗发香波市场中，大量消费者和少量消费者的消费量之比是79%和21%，啤酒市场中，其消费量之比是87%和13%。因此，企业应将大量消费者作为目标客户，因为赢得大量消费者就是很多少量消费者的总和。

案例：英国航空公司 3M公司
二、增加客户的满意度和忠诚度
1．客户价值与客户满意度


见 图

2.客户忠诚度和企业利润
经营理念设计
一、内容

二、意义
为组织的发展确定了大目标，大方向
是开展各项具体经营工作的前提和依据
有助于扩大经营视野，提高思想层次
有助于调整组织内外关系
是表明态度，树立形象的手段
三、关系
四、要求
1、战略愿景的要求
大气，有气魄
生动，有力
激情，感染力

（1）定量和定性目标型
在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司1990）
使汽车大众化（福特 上世纪初）
成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（李尼50年代初）
成为迄今为止世界上最强大，最具服务意识，最广泛的金融机构（花旗银行帐 1915年）
民用飞机领域中成为举足轻重，并把世界带入喷气式时代（波音 1950年）

（2）打败敌人型
击败RJR，成为全球烟草公司排名第一（菲利浦·莫瑞斯 50年代）
打败阿迪达斯（耐克 60年代）
我们将打败雅马哈（本田 70年代）
（3）角色榜样型
成为设计企业中的耐克（吉诺运动设计公司 1986）
20年代成为惠普一样受人尊敬的公司（威特金斯 1996）
做西部的哈佛（斯坦福大学 40年代）

（4）内部转型型
在我们所服务的每个市场中数一数二，通过企业改革使我们不但拥有大公司实力，还拥有小企业的瘦身灵活（通用 80年代）
使公司从国际合同商转型成为全球最好的多元化高技术公司（罗克维尔 1995）
使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成最受人尊敬，最激动人心和最受欢迎的分部（某计算机公司的零部件支持气包 1989）

2、组织使命的要求
（1）描述组织的性质和所从事的业务
帮助别的组织更成功（麦肯锡） 追求在电子信息领域实现顾客的梦想（华为）
（2）清楚、简明、信息大
改善人类的生活质量，增加人的自我生存能力，关心他人，帮助人们避免、预防，应对紧急情况。(国际红十字会)
（3）立意深刻，满足组织可持续发展竞争力要求
让人的快乐（迪斯尼），为人类做出技术贡献（惠普）
（4）可能的情况，富有趣味
以极高的可靠性，让顾客享受上上下下的乐趣。
使命的反思
使命谣
不要给我衣服，我要的是迷人的形象、
不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松
不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐
不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量
不要给我家俱，我要的是舒适、美观和方便
不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益
请不要给我东西……

3、价值观的要求
通常3-7条，常见有：
服务顾客——顾客至上
对人的尊重——以人为本
关注市场——竟争精神
团队精神——集体荣誉
讲求质量——质量保证
崇尚技术——勇于创新

日本索尼公司
弘扬日本文化，提高国家地位
成为时代先锋，不追随别人
做看似不可能的事
鼓励个体的能力和创造力
美国迪斯尼公司
创造、梦想、想象
培养和传播“充满生气的美国精神”
执著地追求持久永恒和细致入微
保护和提升迪斯尼形象

战略策划与管理设计(ppt)