管理沟通-理论与技能(ppt)


课程设计三原则
——双向沟通
——互动学习
——技能导向
课程教学
——案例讨论
——情景参与
——现实体验



1.1 引言

讨论题(1) : 飞船登陆月球
Step 1: 个人判断
Step 2: 小组判断
Step 3: 计算分值
Step 4: 问题讨论
Step 5: 结论提出

你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外的月球表面。降落时许多设备收到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15（必须全部标出），以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件，就只好放弃另外两件）。（接下页）
讨论(1): 背景介绍
(1) 一盒火柴 (2) 压缩饼干
(3) 50英尺尼龙绳 (4) 丝质降落伞
(5) 袖珍取暖器 (6) 2支0.45口径手枪
(7) 1箱脱水宠物喝的牛奶
(8) 2大瓶氧气 (9) 星际图
(10) 救生筏 (11) 磁罗盘
(12) 5加仑水 (13) 烟火信号枪
(14) 包括注射器的急救箱
(15) 太阳能无线电收发器
小组讨论注意问题
小组由4位或6位成员组成，每位成员运用信息型或说服型沟通，以求尽可能得出大家统一的意见；15样物品的排序要尽量取得每位成员的认可。

讨论(2): 自我评估
您认为决定您职业生涯成功的关键技能有哪些？
您在工作中遇到的沟通障碍有哪些？
当您意识到沟通障碍并试图去克服这些障碍时，发现最大的困难是什么？
根据您的经验，您认为提高您沟通技能的最有效途径是什么？
您希望在本课程中学习到哪些您需要的沟通技能？
1.2 管理沟通作用
管理者 = 愿景设计者+推动者
沟通活动贯穿管理生涯全过程.
沟通能力在某种程度上决定职业生涯
——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、
经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。
——哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不
良而导致工作不称职者占82%。
职业成功=能力+性格+舒适（3C’s）
舒适包括：舒适人际关系、舒适工作、舒适生活。
1.3 管理沟通的涵义
管理沟通研究两流派
流派一：基于行为科学理论的管理沟通
如：基于受众分析的沟通战略：理论与思想
流派二：基于技能与技巧的管理沟通
如：写作、语言、信息或说服技能、演讲

本课程的依据：基于整合的管理沟通
理念+技能
管理沟通的涵义
管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。
A) 基于反应（沟通目标）的双向沟通;
B) 需要媒介联结沟通双方。


管理沟通的特征
----媒介：语言或文字;
----内容：信息、思想、情感、观点、态度等；
----理念：如偏好、背景、经历和价值观等影响了对沟通动机、行为和目标的理解；
----障碍：信息失真、理念差异、文化差异、地位影响、环境混乱。

案例讨论: 钢铁公司人事制度改革
（1）要成功完成这次人事制度改革, 应该考虑哪些问题？
（2）如果您是董事长的助手，需要为董事长起草一份讲话稿，您在设计和写作该讲话稿时需要考虑哪些因素？
（3）在传达公司的好消息和坏消息时，哪些人是应该考虑的关键受众，哪些是间接受众？
（4）针对这些不同的对象，您采用哪些信息？信息内容如何安排？
（5）请从客体导向设计好这次沟通的整个过程。

目标(Why to communicate)
信息源 (WHO);
受众 (正向、负向、中立；关键、非关键；直接、间接）(Whom)
环境 (内部环境与外部环境)(Where);
信息 (What);
媒介 (口头、笔头、电话、邮件)(How to deliver);
反馈 (正向、负向、中立)(How to be understood)
——”2H5W”要素










1 目标确定
总体目标；
行动目标；
沟通目标。
建设性沟通的三方面策略
基于客观信息的策略
完全性(completeness), 清晰性(clarify), 具体性
(concreteness)，描述性(description), 逻辑性(logic)
基于主体定位的策略
自我显性(self-explicitness), 积极倾听(dual communication)
基于对象情感的策略
认同性(confirm), 一致性(consistency), 周到性(consideration)

完全性（Completeness）

讨论
为什么在沟通中会出现不完全信息?
----背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距
完全性识别标准
沟通者传递信息和受众接受信息相等.
建议
----提供所有的必要信息
----回答所有问的问题
----必要时补充额外信息



清晰性(Clarify)

作用
——节约双方时间
——对对方的尊重

建议
——消除冗长的表达
——只包括相关材料
——避免不必要重复

具体性(Concreteness)

含义
运用具体、明确、活泼、生动的沟通语言而不是含糊乏味的语言。

建议
(1) 用具体的事实和图表
(2) 强调语句中的动词
(3) 选择活泼、有想象空间的语句

描述性( Description)

强调问题导向, 对事不对人

比较以下三种说法
A 我不喜欢你这身打扮；
B 你的这身打扮与公司的衣着规定不符；
C 大家希望你能打领带上班。

描述性( Description)

描述性沟通步骤
STEP 1：描述客观事情、行为和环境；
STEP 2：关注自己的行为和反应而非他人的态度；
STEP 3：关注解决问题的方案。
问题讨论
当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性角度去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概括，你如何评价？

描述性( Description)

需要评价时注意的原则

——应以已建立的规则为基础；
——以可能的结果为基础；
——与同一人先前的行为作比较；
——要避免引起对方的不信任和激起防卫心理

逻辑性( Logic)

信息内容组织原则
(1) 以最简单的语言告知你的目标
(2) 沟通是你被理解了什么而不是说了什么
信息结构：内容、论证和结构的整合
(1) 演绎逻辑
(2) 推理逻辑
说服依据
(1) 事实和数据; (2) 共同知识
(3) 普遍认同例子; (4) 权威观点

现公司要你组织一个顾问团队对总经理办公室管理人员的作用进行评价。你于是访问了总经理、公司职能部门和办公室人员。在起草你的报告时，你列出这样一个大纲：
第一部分：总体提出你报告的目的
第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评价
第三部分：各职能部门负责人对办公室人员的评价
第四部分：办公室人员自己对作用的评述
第五部分：结论和建议
现假设你是公司总经理，看了这份报告后作何评价？如不满意，又如何作修改？

自我显性(Self-explicitness)
含义
承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个人评论的责任。
讨论
A 自我显性是否普遍适用？何种情况下不合适？
B 自我隐性可能会导致什么结果？
C 如何引导下属从自我隐性走向自我显性？

积极倾听(Dual Communication)

积极倾听而非单向输出原则
敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。

策略
A 认知双向沟通重要性
B 从肯定对方立场倾听
C 克服先验意识和心智模式
D 给对方以及时适当的反应
学会倾听是成功领导者的基本素质

一致性(Consistency)

不一致的三种情形
A 处事态度与意识到态度之间不一致；
B 个人感觉与表达意见之间的不一致；
C 表达内容与举止口气之间的不一致。

讨论题
你工作中在什么情况下不能采取表里一致的原则？

认同性(Acceptance)

含义
使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值；
而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。
排斥性的表现形态
优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等）
过于严厉（绝对肯定）；冷漠。
认同性的表现形态
尊重对方；灵活开放；双向沟通

认同策略思路

— 先提炼对方主要观点，后零碎看法；
— 先指出双方一致之处，再相异之点；
— 先肯定对方行为观点，再缺点批评；
— 先解决问题正确做法，后以前错误；
— 先实现对方自我激励，后具体方法。

周到性(Consideration)

含义
从受众能接受的角度准备每一个信息，把自己放在对方的立场。不仅要意识听众的观点和期望，还应考虑听众的感情。

例：请勿越线，违者罚款

周到性建议

(1) 集中于“YOU” 而不是 “I” 或“WE”
(2) 突出受众利益和兴趣
(3) 强调积极的、另人愉悦的事实
(4) 真诚、机智、周到;
(5) 以尊重人的语气表达；
(6) 选择非歧视性表达
(7) 对下级：平等、信任，要有一颗平常心


案例：找他人会谈
A 沟通中哪些地方违背了建设性沟通原则？
B 如何改进？
C 下次会谈中陈振辉应做些什么？
案例：被拒绝的计划
A 根据建设性沟通原则对谈话作分析；
B 谈话中哪些话最重要？哪些话有可能导致对方产生防卫心理？
C 为解决赵的问题，直接给建议有何缺点？

联合化学公司
要求：
A 每个组确定三位学员分别担任李明、丁正予和陈欣；
B 其他组员担任导演和观察员；
C 根据背景材料，各组作模拟，并请观察员作评价，分别指出每位表现者的沟通策略和运用建设性沟通技能情况。

讨论题
背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。
问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？

受众定位：受众需要什么？
自我定位：我能给受众什么？
沟通策略：如何把‘需要’和‘提供’联结为一体？

结论：建设性沟通的本质“换位思考”
例子的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。

情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。
情形二：主体提供和客体需要不一致，就应寻找弥合差距的途径。
——自我价值认知的重新定位
——帮助对方价值认知重新定位



价值取向
受众利益（不同受众利益）
组织目标（服从组织目标）
共同价值观（构筑利益共同体）
时空取向
借势造场（以空间环境转变受众心态）
择机行事（以时间转换引导受众心态）




问题（2）讨论
2000/3/23 X市某电视台新闻评论部记者李某、都市快报记者范某等7人（其中2人为提供长话电话清单的用户）到电信局帐户中心，带该中心打印的一张主叫号码不详的长话清单。
清单上不足1分钟的话单9张，通话时长为2秒、4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话。认为电信局多收了电话费，并要求作出解释。
帐务中心业务科长作了接待并作了解释，内容主要有：交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费；造成超短时话单的原因有多种，对方线路上是否有未知的终端设备（如FAX，录音电话、服务器等），或是办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑电话刚拿起来就掉了。

记者李先生等对上述解释表示不能接受，并表示当天要弄个明白，并要求帐务中心提供相应资费文件。帐务中心与市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询。在市场部李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授就此事联名投诉（未出示联名投诉书），对那些不明不白多付的钱要有个说法。
3/27，都市快报（范记者），某市电视台（李记者）等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电信局帐务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费……”；“这页单子上将近一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4只只讲几秒种的长话呢？”；“投诉的100多位教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。’一旁的N教授补充。但至此A大学的107位教授还没有向X市电信局提出投诉。

新闻出来后，引起了“南方周末”、中央电视台等多家媒体关注，4/2中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同X市电视台记者李、都市快报记者范等到X市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。X市电信局S副局长接受了采访。
随后，中央电视台〈新闻调查〉、人民日报华东版、南方周末、X市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊在文章出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。X市电信局的压力越来越大。
问题讨论：
你如何评价107位教授投诉的其合理性？电信局错在哪里？
电信局解决问题的目标是什么？面临如此问题该采取何种措施？
各措施的目标是什么？
试提出这次沟通的思维方式。




背景
《都市快报》报道：杭州市某家庭在1998年5月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注。另，《钱江晚报》也正派记者跟踪此事。 问题
如果你是该彩电厂家驻杭州办事处的主任，碰到这种突发事件，如何处理？谈谈你的思路。

他们是谁？
他们知道或需要什么？
他们感受如何？
如何激励或满足他们？

受众以物或服务为载体的价值取向
产品/服务、心理满足、享受、新体验、质量、
速度、美，等；
受众以内心活动为表现的价值取向：
被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值
对消极受众的需求特征：
激励受众接受事实，从消极转向中立
受众类型分析
心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型
信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型
个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型
个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型




讨论题
你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。

目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；
不让上司给自己“穿小鞋”。
客体策略：上司背景、偏好、思维方式等
主体策略：适当的自我定位
渠道策略：合适的沟通渠道
信息策略：传递信息的内容
环境策略：选择合适的沟通环境

充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；
了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；
间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）


上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景
上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度
间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对
上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受

---- 弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”
---- 间接上司对我的认同程度，我在公司中的地
位和影响力；
---- 对问题看法的客观程度；
---- 对目标问题考虑的深入程度和系统程度；
---- 考虑好自己的可信度。


信息策略原则：
----站在间接上司的角度来分析问题；
----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立
足于公司的利益去确定内容）；
----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。
信息结构：
----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。
语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚

渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；
用口头沟通，还是用笔头沟通
用正式渠道，还是非正式渠道
不能让直接上级知道，私下沟通较为合适
可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道
其他灵活安排的渠道

沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应
以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出
表面上的不刻意，实际上的精心准备
营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）

场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。
今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。
电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。

[总结] 提高自身可信度四要素
——地位权威
——良好意愿
——背景经历
——外表形象

自我定位——Where am I?

自我定位六问
——您清楚自己在组织中的地位吗？
——您清楚别人对您道德的评判吗？
——您清楚自己所应扮演的角色吗？
——您清楚自己的实际能力水平吗？
——您从社会伦理观看自己动机吗？
——您的行为与组织利益相统一吗？

自我沟通是成功管理沟通的前提；
自我沟通的过程和特征
自我沟通技能提升的“三阶段七艺术”
生活中感叹声…
我在领导面前怎样像个透明体？我们单位领导太官僚了！
我同事这次又晋升了，他其他本事没有，就是能讨领导欢心！
小王的公司发展得很快，去年还赚了500多万，就凭运气好。我要是像他那样的运气，早赚800万了！
哎呀，这个世道！我等是“怀才不遇”啊！要是赶上今天的体制环境，我老早就是今天的张瑞敏了。
我这个企业里的员工素质实在是太低了，这么简单的事情都做不好，要是我自己来做，三个小时就搞惦。
……
5.2.1 自我沟通是成功管理沟通的前提
“要说服他人，首先要说服自己”——从内心认同工作的价值和说服理由；
自我沟通技能的开发与提升是成功管理的基本素质；
以内在沟通解决外在问题：目标在外部——自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。
自我诊断：我敢于承认自己是问题所在吗？

现实要求之间的冲突产生、发展、缓解和最终解决过程称反馈；把面对冲突时表现出来的外在形态称为反应。成功的自我沟通就是要求有良性反馈和积极反应。

自我沟通目的在于说服自己。自我沟通常在面临自我原来认知和现实外部需求出现冲突时发生；
沟通者和受众同一性。“主我”承担信息编码功能; 宾我承担信息解码功能；
沟通过程反馈来自“我”本身。信息输出、接受、反应和反馈几乎同时进行；
沟通媒体也是“我”自身。沟通渠道可以是语言，文字，也可以是自我心理暗示。
信息组织策略。如何通过学习寻找依据和道理进行自我说服。信息来自自身思考、他人经验或书本知识。

请结合案例，谈谈本案例的启示和思考
为分析上述问题，以下为提示性题目
——试分析“我”的心理转变过程；
——审视自我动机在本案例中起什么作用？
——如果我不去海边，而呆在家里，这个处
方还有效吗？
——除了案例中的处方外，你还可以开出其
他处方吗？


自我沟通技能提升的三阶段：
自我认知、自我提升、自我超越

自我沟通过程以及技能提升过程具动态性。
管理沟通技能修炼：自我不断学习和交流、不断思考和总结，使自身沟通技能得到不断提高的过程。
自我沟通是天生的，也是后天修炼的。
三阶段的进化是螺旋形的，没有绝对的阶段划分。

认识自我：对自己主观和客观世界以及自己和周围事物关系的认识。它包含自我观察、自我体验、自我感知、自我评价等。
理性审视自己动机的策略
——内外部动机的统一：从外部动机看，从尊重他人，使自己行为符合道德；
——客观评价动机社会性、纯正性和道德性
——社会自我认知和精神自我认知解剖自己

自我认知三要素：
物质自我、社会自我、精神自我
——物质自我是主体对自己的身体、仪表、 家庭等方面的认知；
——社会自我是主体对自己在社会活动中的地位、名誉、财产以及与他人相互关系认知;
——精神自我是主体对自己的智慧能力、道德水准等内在素质的认知。


自我检核题
即使在很忙的时候，我有没有专门寻找一个空间去思考问题？
在一年中我有没有安排专门的时间到清净的地方去放松自己？
我有没有与那些有智慧、有较深洞察力的朋友定期或不定期交流一些看法？
我是不是常感到没有自我而苦恼？

与自然接触，内心平静，敞开胸怀，接纳一切。
内在动机和外在动机结合；物质自我、社会自我和精神动机结合以认识自我；
善于创造静宜的、属于自己的空间，营造与自然、人类和自我共鸣的环境；
加强时间管理，在时间上延伸自我价值，充分把握时间。


自我价值定位：确定自身的价值标准和道德评判的差异性和一致性；
面临变革态度：分析自身适应能力和反应能力；
人际需要判断：分析不同沟通对象的价值偏好和相互影响方式；
认知风格确立：明确信息的获取方式和对信息的评价态度。

问题讨论
老王偷药（镭的衍生物）治癌症问题
根据问题背景，结合自己的真实想法，回答本描述情景后的问题。
自我价值的定位：从社会认同和社会道德的高度来修炼自我价值，要把自我价值的实现建立在他人和社会利益满足的基础上。


改变惰性假设：“苏格拉底反诘法”。
打破心智模式：从他人角度思考问题，解放自我。如“三人行，必有我师”， “海纳百川，有容乃大”。
内心尊重他人：开放心灵和尊重他人是紧相关之美德。
转变认识理念：从“己所欲，施于人”转为“人所欲，施于人”+“已所不欲，勿施于人”。
自我暗示

要积极意识自己成见
（1）意识到与你的信念、态度、想法和价值观 相矛盾的信息并不都是对自己的威胁、侮辱或有抵触。
（2）不要一味以自己的价值观去看待人
（3）不要因为他们的外观而排斥他们的想法。
（4）不要过早地对讲话者的人格、主要观点和你自己的反应下结论。

自我超越是学习修炼之高级境界。认识自我和修炼自我是自我超越之必要条件，它是对“原我”的突破。
自我超越理念的人在处事为人上总有一个追求的目标和目标引导下的愿景。
目标和愿景的关系：目标是属于方向性的、抽象的希望达到结果；愿景是一个特定的结果、一种期望的未来景象或意象，是所追求的理想目标（上层目标）的引导下的阶段性具体化。

含义：从历史角度去设定目标和愿景，评判自我，超越自我。
意义：
—避免过分关心外在目标产生的副作用；
—避免恶性竞争；
—建立积极的人际关系；
—追求永远的卓越。
孙子：“不可胜在己，可胜在敌”，
老子：“胜人者有力，自胜者强”。

群体沟通的优点和缺点
群体沟通的影响因素
心理契约与管理沟通
组织和参加会议技能
群策群力：一种特殊的沟通方式

问题讨论（1）
某服装厂决定进行再造流程，但以前每次工艺流程的变革都会引起员工非常强烈的抗议。因此，公司采取三种策略：
策略一：向员工解释新的标准，再造流程的目的、必要性和 必然性；给员工反馈的期限；
策略二：告知员工现工艺流程中存在的问题，进行讨论，找 出办法，请员工代表参与制定标准和流程；
策略三：要求全体员工共同讨论，并参与建立和实施新标准 、实施流程改造。

讨论问题（2）

你在什么场合下要采取群体决策的方式，如果不采取群体决策的方式，而由自己作个人决策是否可行？
根据你自己的工作体会，请谈谈群体沟通的优缺点。

优点：
——产生更多的承诺
——产生更好的决策
缺点：
——时间和效率
——群体压力：从众心理
——专家和领导压力
——推卸责任：说而不做

不可控因素
——群体变量：规模、个性和目标、身份和角色
——环境变量：自然位置、群体间关系、群体期望
——任务变量：性质、困难程度、特殊要求
可控因素
——领导者风格：民主型、独裁型、自由放任型
——群体对任务的激励
——成员间友好关系
——成员参与的方式与程度
——沟通网络与渠道设计




会议准备内容：
目的、与会者、计划制定、议程

会议目的：
——信息共享
——动员激励
——信息传播
——问题解决和决策制定

构成
信息研讨：30人； 正式报告：不限
研讨培训：15人； 问题识别：10人
关键问题解决和决策制定： 5 人
结构
——同质性和异质性的平衡
——竞争性和合作性的平衡
——任务导向和过程导向的平衡

讨论P106的两种情形
会议主席类型：社会领导型、决策型
会议主席职责
——社会决策型：促进讨论、会议引导、
会议控制、应付隐秘议程、作出决策
——决策型：作出决策、会议控制、应付
隐秘议程、会议引导、促进讨论

有效与会者的技能

决定是否必要出席
准备
准时与会
给出精确信息
倾听
支持他人
公平参与

半对半法则：即会议议程在上次会议和该次会议时间间隔的一半之 前就为议程控制者所掌握。
3/4法则： 材料在会议间隔期3/4时间处送达与会者；
六分法则： 4/6时间聚焦当前议程项目，1/6时间回顾以前议程事 项，1/6时间对未来议程项目展望；
三分法则： 启动阶段(指导性项目)、重心阶段(决策性项目)、缓 解阶段（其他需讨论事项）；
报告法则： 传发给与会者议程摘要和选项备忘录；
时间完整性：严格遵守会议时间表；
议程完整性法则：议程上所有项目被讨论，不在议程项目不涉及。


三个规则：
规则一：论事不对人，言者无忌，秋后不算帐；
规则二：所议题目，所讲意见，须切合实际；
规则三：最终结果，立即执行，不失信用。
沟通过程：
围绕主题自由发言
记录员把讨论意见记录在纸上
把纸贴在白板或墙上
每个人就讨论意见中选择3个最重要的建议


Prerequisite: writing report for your leader
Understanding and Thinking
Preparation
Handouts (Skeleton)
Style and Expression
Process of report writing
Skills & Attentions
Conclusion

Understanding: 听取领导的要求；
Thinking: 结合自己理解，再与领导沟通
Viewpoints: 高屋建瓴、领会意图、提炼核心、把握主要思想
Evidences: 平时积累、资料收集、建立数据库、归类整理
Structuring: 正叙、倒叙、插叙、演绎、归纳、例证（枚举）、反证（排除）
7.2 Preparation for Writing
思想准备：一般提前1-1.5个月做准备
材料准备：根据领导意图，平时有心收集
材料，丰富数据库，让办公室
起枢纽作用
明确性质：阶段性、半年、年度报告
明确受众：谁来听报告
明确目的：老总要讲什么？达到什么目的
和期望？
7.3 Outline Layout
设计报告框架思路
——确定标题和主体
——可以由一个班子来讨论
题目设计
报告题目、一级子标题、二级子标题；
其中一级子标题可以的单层式，也可以是复合式的。
素材初步考虑
——不要求有很详细的设计，但有计划
Outline Layout
常规年度工作报告的一般性框架

A 过去一年的工作回顾：充分肯定成绩、鼓舞士气、以必要的数据说明，篇幅约整个报告的1/3）
B 内、外部环境分析，提出下年度工作总体思路
C 确定工作目标和工作任务 （B+C约占1/2强）
D 完成上述目标和任务的措施：人、财、物、党、政、工、团、妇，尽量面面俱到，尽管篇幅不多，但对各个部门都应提到。

内容与表达匹配
——报告的不同风格
相同内容用不同的表达风格
如上述报告框架也可改为：
(A) 现状分析;
(B)目标确定;
(C) 对策建议
表达与风格整合
----惜墨如金
----挥毫泼墨
7.5 报告写作过程
7.6 Skills & Attention
Skills for inspiration and structuring
----Brainstorming
----Free writing
----Convergent thinking
Material organizing
----Fact-orientation, subjective description
----Connecting point, line and scope,
focusing main point while considering all
----Short, simple and concrete language
----Sustainable accumulating materials

Complying with the writing rule of report
Not being superior to the leader’s top level of capability (leader’s background; knowledge,etc)
Being familiar with the business process and practice, industrial background
Paying attention to the logic and expressive skills (less adjective, less splendid words, etc)
Improving the deduction, analyzing and understanding capability to get access to the essence of viewpoints
结论
（一）
功夫在诗外，做个有心人
（二）
理解和思考是灵魂
条理和提纲是骨架
形式和表达是血肉
实践和体念是根本


背景：现公司内部存在两种观点，第一种观点认为企业经济效益不好，关键原因之一是冗员严重，因此，建议公司要有30%员工下岗；第二种观点认为，冗员本身并不是问题，根源还是在于企业的激励制度，因此，企业应对内部员工进行分流，并树立“以人为本”的管理思想，建立和健全企业激励制度。
现在你是公司工会主席，从保护员工利益角度，针对上述两种观点，在公司行政办公会议上作一次演讲。
你将如何作演讲，请为全班同学作模拟演讲。


TO EDUCATE （教育）
TO INFORM （告知）
TO PERSUADE （说服）
TO MOTIVATE （激励）
TO ENTERTAIN （娱乐）

HOW MUCH TIME DO YOU HAVE
WHERE WILL IT BE
WHO ELSE IS PRESENTING
FORMAL OR INFORMAL
VISUAL AIDS FACILITIES
NEED FOR HANDOUTS

WHO ARE THEY : POSITION (DECISION-MAKER), ATTITUDE, CULTURE, AGE
WHAT DO THEY KNOW: EXPERIENCE, UNDERSTANDING OF THE SUBJECT
WHAT DO THEY WANT TO KNOW OR NEED TO KNOW:
(1) WHAT ARE THEIR EXPECTATION
(2) WHAT DO U NEED TO ACHIEVE UR
OBJECTIVE

SURROUNGDINGS OF PRESENTATION
（演讲环境）
AUDIENCE AMOUNT
（听众数量）
LAYOUT OF PRESENTING HALL
（演讲厅设计）
VISUAL AIDS FACILITIES
（设施装备）
INFORMATION STRUCTURE
INTRODUCTION（开头）
“TELL THEM WHAT WILL WANT TO SAY”
MIDDLE （中间）
“TELL THEM”
END （结尾）
“TELL THEM WHAT YOU HAVE SAID”


TO OVERCOME FEAR & NERVOUSNESS AND TO SHOW SELFCONFIDENCE
----PREPARATION
----SELF ALLUSION
----GOING AHEAD & CHAT WITH AUDIENCES
----BRAVERY AND SELF-CONFIDENCE
----PAUSE AND SMILE
----DEEP BREATH
----CHECK FORUM FACILITIES

CHECK THE ROOM
----ENSURE EQUIPMENT IS WORKING
----MAPS ETC. WHICH CAN HELP
IMAGINE PRESENTATION IN UR MIND
----USE OF VISUAL AIDS
----HOW LOUD TO SPEAK
----HOW TO ENGAGE THE QUDIENCE
CONFIDENCE CARDS AND REHEARSALS

TALK CLEARLY, SLOWLY AND LOUDLY
SMOOTHLY LINK POINTS IN THE SLIDES
----DONOT READ SLIDE
ENGAGE THE AUDIENCE
----AVOID DISTRACTING MOVEMENT (BODY LANGUAGE)
----KEEP UP EYE CONTACT
----ASK QUESTIONS

Body Language（1）
Posture：
——Relax、Standing by professional custom
——Not to shiver or shake back and forth
——Keep natural and comfortable
Gesture：
——To move freely
——To avoid the hands cross before breast or behind the back； grasp left hand with right one; capture the table; scratch your head or ears

Body Language（2）
Body movement
----To move naturally, to bend
forward slightly；
----To avoid randomly, nervously,
quickly walk around
Facial expression
----relax, concrete, changeable with
situation transfer
----not stiff，unsuitable facial expression

Body Language(3）：Eye contact








Tone
----Clear
----Slow
Rhythm
----up and down
----Music rhythm
----Rising and Lowering tune

SUMMARISE THE PRESENTATION
----KEY POINTS
----STATE CONCLUSION
ENSURE THERE IS A CLEAR UNDERSTANDING OF THE OUTCOME
WHAT ARE THE NEXT STEPS

管理沟通-理论与技能(ppt)