TCL手机的定位战略(ppt)
引言
美国市场学家温德尔.史密在20世纪50年代中期就提出了市场细分的概念：市场细分是根据消费者对不同产品的不同欲望和需求以及不同的购买行为和购买习惯，把整体市场划分为若干有意义的消费者群体的过程。市场细分有利于企业生产真正适合消费者需求的产品、有利于发现市场“真空”地带、有利于有目的有针对性的实施营销策划方案，另外，市场细分也是企业确定目标市场、产品定位、品牌定位、市场定位和营销策划的基础。
　　市场细分在战略营销中占据着极其重要的作用。营销大师科特勒曾说：“现代战略营销的中心，可定义为ＳＴＰ市场营销－－就是市场细分 (S)，目标市场 (T) 和市场定位 (P)。”
什么是市场细分？
市场细分是企业战略营销活动中一个最重要的环节。它是企业了解市场及其竞争结构的基础，也是企业市场决策的基础。如果企业不能正确地细分其市场，它也无法制定有效的市场决策。当市场竞争由地域及经济层次的广度覆盖向需求结构的纵深发展时(如目前的家电业，电信业，以及即将到来的零售业，银行业和保险业等)，市场也从有形细分向无形细分(目标市场抽象化)转化，这时运用科学的市场研究方法来正确地细分市场显得尤其重要。特别是市场竞争进入寸土必争的白热化状态后，对市场竞争结构的正确理解往往成为战胜竞争对手的关键。
手机市场局势
中国加入WTO，取消关税保护将减少手机零配件的进口成本，这一切都刺激着国际电信制造业巨头在中国设厂的欲望。近年来，国外手机厂商如摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子、飞利浦、三星等纷纷加大了对我国国内市场的拓展力度。移动通信市场竞争将更加激烈，国产手机面临一系列的严峻挑战。
对此，国产手机厂家要想在如此境况下生存发展，首先要占有市场、保护市场，使自已在全球化手机市场上能占有一席之地。在这方面，我国两大品牌手机——TCL、波导都取得了显著的成果。
TCL手机的发展路程
TCL手机的市场发展大致可以分为四个阶段：

　　切入→超越→领跑→提升

手机市场的细分
手机市场细分的依据可以根据消费者的人文统计特征进行分割，如年龄、性别、地域、教育文化水平、可支配收入、职业、消费观念、个人偏好等。如根据我国手机用户的职业特点和消费习惯可进行市场细分（下面就以波导手机品牌为例）：
　　商务手机——手机中的战斗机
　　大学生手机——学习娱乐在一起
　　大众(通用)手机——总有一款适合你
　　白领佳人（丽人）手机——尽显女性魅力
　　钻石（礼品）手机——专为您设计
　 个性手机——就是你的酷机
　　e族——哇塞，真的好酷矣!
　　时尚手机——流行挡不住
　　都市情人——一片温馨的天空
TCL手机也对于它们的产品根据手机用户的职业特性和消费特征进行细分和定位，以先入为主和准确定位的概念抢占消费者的心机，赢得认同感，使每一种机型都有鲜明的个性内涵，都有明确的市场定位。
大致分为：1.时尚化 2.人文化 3.精工化 4.尊贵化，并由此提出主题：科技美学化
TCL手机的营销策略
速度，在现代商战游戏中，已越来越凸现出它的重要性。自2000年初以来，TCL手机的销量成为我国市场增长速度最快的品牌：从1999年的3000万元，到2001年约为20亿元的销售额，它已轻松迈进了国产手机品牌的第一军团。在这令同行瞠目结舌的发展速度背后，TCL究竟有什么制胜的“法宝”？
市场营销组合
产品策略：一切为了用户
在面向中国市场开发的手机系列产品中，TCL始终贯穿了一条清晰的设计路线——以中国特色的局部技术创新获取技术优势，即坚持自主开发在局部技术上领先且符合中国人消费特点的新产品，包括在产品造型、颜色、技术和功能等方面的技术应用。
在技术开发上，TCL的观点是：没有技术，也就没有和洋品牌进行价格战的资本。所以，TCL移动通信公司最初的主要精力都用在了技术研发方面，而不是像其他企业那样首先考虑价格战。他们集中了一切可集中的资源力量，力争在技术上取得实质性的突破。而且，TCL认为中国的技术不一定要在中国开发，也不一定全由中国人来开发。公司可以投资，条件是只要最终技术的所有权是公司的就行。
为了营造TCL手机的技术核心竞争力，他们在采用“定位追赶，重点突破，局部创新”的研发策略的同时，也大力引进国内外科研人才，进行外向型的合作研发模式。　　
在产品造型方面，他们考虑到中国人的掌型一般来说比欧美人的小而薄，为此，TCL对手机外观进行大胆设计，专门推出TCL999D折叠式系列机型。这是第一款由中国人自己研制开发的折叠翻盖手机，大小和重量适中，非常适合中国人使用。为了使这款手机更符合人机工程原理，在设计翻盖与主体的角度时，TCL高级设计工程师先后研究了世界各地1000多名男士的脸型，发现亚洲人脸型比欧洲人短，手机翻盖与主体的最佳角度在155°时最合适，这一人性化的结论在TCL手机高层决策者当中被一次性通过并立即实施。为了充分满足市场需要，他们采用了目前欧美等国最先进的喷漆涂料并加以改进，使TCL手机色彩从原来市面上仅有的墨黑、铁灰和香按三种颜色增加到包括幻彩金、玫瑰红、海水蓝、象牙白等在内的数十种颜色，使之在观感和质地上，耐看耐磨，经久不褪色。
在产品功能方面，比如他们推出的拥有自主知识产权TCL999D珍品宝石手机，就有全中文输入、STK功能、智能化服务、独特的闹钟功能、人性化的人机界面、超强的电池容量和稳定的产品性能等，远远超过同类其他产品。
价格策略：价值胜于一切
前些年，TCL集团斥资与欧洲一著名电信企业合作成立了TCL移动通信有限公司，挥师进入国外品牌一统天下的国内移动市场。两年过去了，TCL手机并没有像很多人想象的那样大打价格战和广告战，但它仍然成为了国产手机最具实力的生产厂商之一。这当然与TCL苦心经营了近5年的内联网有关，而强人的营销网络和科研开发组织能力，也为它的最后成功奠定了坚实的基础。
在技术上未有实质性突破以前，TCL对价格战一直保持低调态度。当国内企业进军中国手机市场的时候，很多人认为，国产手机要想在国内手机市场求得生存和发展，在低价市场和摩托罗拉、诺基亚等国外品牌竞争，就必须推出几百元的手机来满足低档市场的需要。
TCL经过仔细分析，发现洋品牌手机的核心利润并不集中在低档产品上，甚至一些低档产品已经接近亏损了。但若此时介入中低端市场，不仅面临强大的竞争压力，而且企业根本没有多少利润可赢了。为此，TCL移动通信认为，要想出奇制胜，只能是进攻竞争对手利润最丰厚的高端市场，利用人力资本及生产、营销链条的优势及产品创新的文化价值和服务价值，把科技产品当作艺术产品来做，将竞争对手在最短的时间内逼出“宫” 去。唯有如此，TCL手机等国产手机才会有胜出的机会。所以，在初入市场时，在高端市场打价格战这一独到的创意可以说成为了TCL通信公司杀入手机高端市场的一把利器。
渠道策略
业内有关人士认为，手机市场将呈现三大竞争特点，即运营商之间、手机厂商之间的技术创新战、规模战以及争夺销售终端的渠道战。
据了解，TCL移动通信的竞争策略正是紧扣这三大特点，在技术上建立稳固优势；同时利用成本控制的优势，采取价格手段挫败对手；充分利用TCL在GSM手机市场上的渠道资源与营销经验，加强对终端的控制。
品牌文化策略
　　在品牌定位方面，ＴＣＬ手机也建立了自己独特的品牌文化。ＴＣＬ移动通信不单单把手机看成是一种高科技产品，而且还把它看成是一种文化产品、艺术品。以文化来营造企业竞争优势是ＴＣＬ手机的一大营销特色。
　　宝石作为一种吉祥、尊贵、友谊的象征，以其独特的文化价值、经济价值和社会心理价值一直被广大成功人士所喜爱。
　　ＴＣＬ蕴涵的品牌文化有这些：不甘平凡、追求卓越的人士把ＴＣＬ宝石手机当作自己成功的标志，并以此寄托自己不断超越、不懈努力的远大理想；沐浴爱河的青年男女把ＴＣＬ宝石手机当作表情达意的信物，以此表达自己对对方的渴慕、理解和忠贞不渝的爱意；珍惜友谊、热情待人的人士把馈赠ＴＣＬ宝石手机当作回报亲友的最好礼物，以此表明对对方的尊重和最美好的祝福……
TCL手机初期小结
第一个阶段市场切入： 1999年－－2000年
　　TCL手机进入市场最初采取跟随策略，直接切入中高端市场，开发2000－3000元的手机，而不像其他国产手机走低端路线。TCL手机最初走中高端路线的市场定位为TCL市场拓展开了一个好头：
　　1.占据战略制高点，便于以后产品线向下延伸。
　　2.中高端市场利润丰厚，扩大企业生存空间，保持发展后劲。
　　3.易于建立良好的品质形象.
　　推广上：
　　1、利用国产手机整体形象出台集体造势，并以国产手机领先地位自居。
　　2、针对外资品牌采取产品质量擂台赛，不断宣传聘请众多科研人才进行研发等形式，提升国产手机品质形象，改善消费者习惯认知。
　　3、借用tcl企业自身品牌多年来在消费者心目中形成的高知名度和美誉，站在巨人的肩膀上进行造势。
　第二阶段局部超越： 2000年――2001年


　　在跟随摩托罗拉经典产品V998的基础上，推出了国产第一部高档手机999D，镶钻面板，更进一步提出了“宝石+手机”的概念。

　　 定位采用了跟随摩托罗拉V998的策略，定位于成功人士，故核心概念跟随了摩托罗拉，但又与V998相比有所超越，与中国人目标消费群的心理需求更接近，用钻石体现成功，抓住中国消费者追逐富贵、互相攀比的心理文化特征。用钻石将抽象的成功更具象化，更利于传播。

　　其老总万明坚提出“价值创新”理论：手机不仅仅是具有使用价值的工业品，还是承载古今人类情感的艺术品，若将珠宝等行业的高附加值因素引入电子行业，赋予产品丰富的文化内涵，融入人们的精神诉求，必将使产品具有人性化和差异化。珠宝所产生的心理价值审美价值文化价值，可向手机转移，大大提升手机的附加值。

　　在产品技术战略上：提出“先外围，后核心定位追赶，重点突破，以局部创新获取技术优势，力求在外围技术率先突破。” 注重工业设计，以求在产品外观上创造差异优势。

第三阶段国产领跑：2001－－2002年
市场定位的方法：抢占第一的定位

　　这只是局部领域（国产手机中）的领跑，强化作为国产手机领头羊的角色。

　　提出打造“中国手机新形象”聘请国际影星金喜善出任品牌形象代言人，名导张艺谋执导广告片，开始新一轮广告攻势，目标是作国产手机老大，做国产手机第一品牌。

　　在策略上继续延续演绎尊贵典雅装饰性手机的路子，同时也进行了一些有益的尝试，在手机外观设计上，突出具有中国文化特色，提出TCL新的时尚标准。丰满“中国手机新形象”的定位。
第四阶段品牌提升：2002年以后
TCL提出了“一三三五发展计划”，将在一年内做到中国手机市场第三名，在未来三年内跻身世界移动通讯第五强。开始追求市场份额，产品线进行拓展和丰富（蒙宝欧、施耐德、第七感、领航者、名家），对市场进行细分并由此提出主题：科技美学化。

TCL手机发展现状
从辉煌顶峰跌进痛苦
2005年无疑是TCL成长史上最冷的寒冬，曾经是TCL集团最大利润支柱的手机也成为企业寒冬里的“北极”。从2003年净利润7.82亿港元到2005年一个季度亏损4.6亿港元，从连续数年国产手机的王者之尊到2006年一季度跌出市场占有率排行前十，短短一年多的时间，TCL手机就从辉煌的顶峰跌进了痛苦之渊……

失败缘由
可怕的成长神话：TCL手机起步于1999年，这一年TCL移动从生产电话机的TCL通讯设备公司中分立，万明坚在李东生的支持下，开始自立门户带领TCL进入手机行业。万明坚进入TCL移动后，很快就成为中国手机行业的营销奇才。作为后进者，TCL手机在他的带领下，以狂飙突进的发展态势，只用了一年多时间就把手机业务从名不见经传做到了30个亿，在抢占了令人欣喜的市场份额后，也将许多市场先入者远远甩在了身后。
“定量”营销理论告诉我们，任何市场资源都是有限的，无节制地超限度开发，只会导致市场资源过度成熟而早衰。TCL手机今天的衰败，其根源就在当初神话般的增长，这种无节制增长，过早地消耗掉了企业赖以生存的市场土壤。
市场机会主义者
奇特的中国市场，使许多中国企业成为市场中最幸运的机会主义者。

纵观TCL手机由盛而衰的发展历程，我们不难发现，直到今天TCL手机仍然是一个市场机会主义者。市场机会主义者可以得势于一时一地，却肯定不能取得连续性的成功。市场机会成就王者，市场机会也同样会毫不留情地淘汰掉众多匆匆过客。
低端路线的隐忧
TCL手机出击市场之初，就将自己定位于产品链的下端。这个策略在制定之初就已埋下重重隐患。在一个有价值的行业里，产品线的架构如同一个正金字塔，高端产品进入门槛高，却是企业利润的主要来源；中端产品是企业的主流产品，也是企业占领市场、传播品牌的主要载体；低端产品是拓展边际市场的基础，容量巨大容易进入，但有时却会对市场造成灾难性的破坏。万明坚正是选择了这样一个市场空间，而且是义无反顾地全力介入。在低端市场，企业不需要投入太多的开发费用，就能很快得到市场回报，而快速的市场回报也让企业陷入盲目扩大产能的怪圈。TCL手机在短短几年中将销量做到近1000万部，却没有想过一旦这个市场被拥入者颠覆，无限放大的产能将使自己陷入难以自拔的灾难。

概念营销的终结
中国企业不缺概念。概念营销直到目前为止，依然是中国企业决胜市场的法宝。TCL手机几年前在市场中的成功，也得益于概念营销：如宝石手机、金喜善代言，等等。概念营销的致命之处，就在于概念的“欺骗”性。在一个消费群体不是很成熟的市场中，一个新概念的创造，很容易得到市场的群体响应，从而快速拉动市场。当年TCL不惜投入千万巨资请金喜善做品牌代言人、投入上亿元资金进入央视广告标版，以当年中国营销界的大手笔，将手机的销量拉到极致。但是，概念之后是什么？当金喜善们渐渐淡出消费者的视野时，不知道这样的营销投入会给企业的品牌积累下什么资产。

神话不能造就企业，战略是生存之根
我们奉上一句感言：
终话
TCL手机的没落，从表面看似乎能找出一大堆原因，但那都是产品层面的问题。一个企业稳健持续的成长，其最核心的竞争力，是有没有一个清晰而长远的发展战略。在TCL集团的业务链构成上，我们看不到这样的战略架构。也就是说，我们无法从TCL的主体业务构成上，找到能支持一个大型企业长远发展的产品战略布局。在一个不能扼杀竞争对手的市场中，要想成为真正的市场王者，缺失战略的企业注定要经历反复不断的痛苦洗礼。
TCL手机的定位战略(ppt)