市场战略(ppt)
Chapter 4 Winning Markets Through Market-Oriented Strategic Planning by
PowerPoint by
Milton M. Pressley
University of New Orleans
Kotler on Marketing
It is more important to do what is strategically right than what is immediately profitable.


本章我们将讨论下列的问题
公司与事业部层次如何完成策略规画?
事业单位层次如何进行规画?
行销程序包括那些主要的步骤?
如何进行产品层次的规画?
行销计画包含的内容为何?
摘 要
市场导向的策略规画是一种管理程序，用来发展与维持组织的目标、技能并使其与资源和变动的市场机会相配合与协调。策略规画的目的在塑造与再造公司的事业领域与产品，使其能为公司获致目标利润与成长。策略规画在公司相关的公司、事业部、事业单位，及产品等四个层次皆必需进行。


公司总部负有制定与推动策略规画程序之责。首先由公司策画建立一个明确的架构，使其所属的事业部与事业单位皆能在此架构下拟订其自己的策略计画。公司策略主要包括四项规画活动:界定公司使命;建立策略性事业单位(SBU);依据各市场的吸引力与竞争地位来分派各SBU的资源;及规画新的事业与缩减老旧的事业。


个别事业的策略性规画其详细的规画程序包括:界定事业使命、分析该事业的外部机会与威胁、分析该事业的内部优势与劣势、制定目标、拟定策略、拟定支援性的计画方案、执行计画方案及搜集回馈的资讯与实施控制的活动。


行销规画程序包括四个步骤:分析市场机会，拟定行销策略，规画行销方案，及组织、执行与控制行销努力。
事业单位内的每个产品层次都必须制定行销计画，以达成其目标。行销计画是行销规画程序结果中最重要的产出包括:执行摘要与内容目录;目前行销情势的回顾;某项特定产品的机会与问题分析;计画中的财务与行销目标汇总;可达成计画目标的行销策略;可达成计画目标的行动方案;预估损益表;及用来监察计画进度控制活动的摘要。


网路经济
在迈人新世纪的全球环境中，面临愈来愈多产品更剧烈的竞争与抉择，而联盟不仅是事业规画的可行方案，它更具有策略性的本质。诚如UPS的CEOJimKelly所言，目前已有许多全球联盟的案例，他指出"有句古老的格言，”如果你无法打败他们，就不如与他们结盟”，但此句话应改为。”与他们结盟，你就不会被打败。 ”

"事实上，在软体、生物科技或通讯等行业的新科技公司，目前都以"全球性公司出现” 。 HDM是一家电脑绘图公司，在其创立的二年期间内已与日本公司合资，且在加拿大与苏联二个国家成立联盟群组。位于圣地牙哥的Protein Polymer科技公司，是一家生物化材料的制造商，其董事长Tom Parmeter说，"事实上，我们的每一项业务皆由伙伴来执行。 ”由于Protein Polymer无法自行建立市场，因此联盟对其而言是很重要的。

策略联盟在各种制造业与服务业正方兴未艾，且有许多不同联盟的目的。根据Booz，Allen & Hamilton的说法，美国公司与欧洲、亚洲及拉丁美洲等国家结成联盟伙伴，其数量每年皆以25%的比例成长。为何会有此热潮?以下列述一些公司加人联盟的策略性考量:


填补公司在现有的市场与科技基础上的差距
善用超额的制造产能，以增加公司的利润
降低进人新市场的风险与进人成本
加速产品的导人与推介
获得经济规模的利益
克服法律与贸易障碍的问题
延伸公司现有的营运范围
当对某些营运事业撤资时，可以降低退出成本

即使是多国公司的大型企业亦热衷于发展联盟。最近，可口可乐于2000年5月与数家全球公司建立合伙关系，可口可乐与美国线上时代华纳(AOL Time Warner)形成行销联盟，一方面支援可口可乐的线上行销活动，另一方面则推广美国线上( AOL)离线的形象。可口可乐与Interpublic广告代理商于2000年12月建立伙伴关系，共同执行年度预算达$10亿的全球行销活动。由于有这类的合作交易，促使可口可乐致力于上述联盟策略活动并投人大笔的资金。

策略联盟
虽然存在诸多联盟的利益，结盟失败的比例却相当高。根据麦肯锡(McKinsey)公司的一项研究调查显示，49个联盟案例中约有三分之一最终是以拆伙收场，因为其无法达到另一伙伴的期望。但这类痛苦的经验却让许多公司学到教训，他们逐渐地了解应该如何经营双赢的联盟关系。


以下为其三个主要的关键:
策略性配合(strategic flt)在考虑缔结联盟之前，公司必须谨慎地评估其本身的核心竞争力。然后再寻找那些能在事业领域、地理位置或竞争力方面能与公司互补的伙伴。一个有关策略性配合的绝佳案例是AT&T与苏联的电话公司Sovintel的合作。这两家公司共同合作，提供二国间数位化语音、资料及影视通讯的快速ISDN服务。藉由结合双方的力量，这两家通讯公司可为更多的企业客户提供新的服务;如果是各自执行则是办不到的。


着重长期关系(a focus on the long term):策略性伙伴不应汲汲追求一些金钱的节省，而是应该将目光放在长远未来的获利。 Corning是一家制造玻璃与陶器制品的公司，年营业额约为$50亿;它曹重新建立其合伙公司的事业，甚至将自己界定为"组织网路"。其中，包括德国及韩国电子业巨人西门子及三星与墨西哥最大的玻璃制造公司Vitro等成员在内。


弹性(flexibility):唯有具弹性的特质，联盟关系方能维持长久。 Merck与瑞典 AB Astra的联盟即为一例。 Merck刚开始在美国的授权下仅提供新药品给其伙伴公司，在下一阶段则与伙伴公司建立另一种合作关系，即每年有$5亿的交易金额，并将其一半股权卖给Astra?

行销计画内容
执行摘要与内容目录:行销计画要将计画的主要目标与建议，以精简的摘要作为开始。执行摘要可让高阶管理当局迅速地掌握计画的重点。在执行摘要后，应有一分全部计画的内容目录。
目前的行销情势:此部份说明销售、成本、利润、市场、竞争者、通路及总体环境因素的相关背景资料。此类资讯可用来完成SWOT(strength优势、weakness弱点、opportunitles机会、threat威胁)分析。


机会与问题分析:此时管理当局必须依据SWOT分析的结果来审核主要的机会，并确认出可能影响组织目标达成的主要问题。
目标:此时产品经理须摘述有关计画的主要财务与行销目标，并以销售量、市场占有率、利润，及其他相关的项目来表达。


行销策略:至此产品经理已界定出目标市场，亦即市场提供物所想要满足的那一群顾客与其需要。于是经理人接着建立产品线的竞争性定位，此即描绘出达成计画目标的"竞赛计画"。所有的这一切都需有组织其他领域的相关技人，诸如采购、制造、销售、财务及人力资源等功能，以确保公司能提供适切的支援来有效的执行策略。


行动方案:行销计画必须能依据行销策略具体地说明达成企业目标更广泛的行销方案。每一项行销策略要素皆要能够详细地回答以下的问题:做什么(what)?何时做(when)?谁来做(who)?成本多少(How much wilI it cost)?成果如何衡量(How will progress be measured)?


财务预估:行动计画可让产品经理建立支持该计画的预算。在收益方面，此预算指出销售量的预测侦，并以单位与平均价格表示。在费用方面，它指出生产、实体配销及行销等项目的成本，并以细目详述之。收益与销售二者之间的差额即为预估的利润。一旦通过审核，该预算便可作为物料采购、生产进度、员工雇用及行销作业等计画与进度表的制订基础。


执行的控制:行销计画的最后一部份为控制，主要目的在监控计画的进行。目标与预算通常是按月或按季编制，高阶管理当局可以检视每一期的成果，且在必要的时候采取矫正行动。有些公司的控制内容尚包括有权变计画，它描绘出管理当局在遭遇某些不利情境如价格战或罢工时，所应采取因应措施的依循步骤。

行销争议一何谓好的使命说明书 ?
事实上，所有的公司都会有使命说明书来引导与鼓舞员工，以及对公司的外部发出公司所重视与强调的讯息内容。使命说明书通常是针对产品提出更详细的说明与讨论。同时，有些批评者认为使命说明书通常缺乏强制执行的效力，且不够具体。此外，批评者亦认为在很多情况下，使命说明书在各个公司之间似乎没有多大的差别，且多只是做些相同的空洞允诺。

争论点：
使命说明书对成功的行销组织而言是重要的，或使命说明书很少能提供有用的行销价值。


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