花红药业销售渠道整合与管理
花红药业销售渠道整合与管理
一、渠道整合与二三级销售网络组建。
二、渠道冲货与价格体系混乱预防。

一、渠道管理整合与二三级销售网络组建。
第一部分:渠道模式、问题、趋势
（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析
区域总经销模式＋助销：经销商做物流、资金流＋企业做促销信息流。
区域代理＋助销模式：代理商做物流、资金流＋企业做促销信息流。
区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流全部由经销商或者代理商负责。
自建办模式：自己人员做物流＋资金流＋促销信息流。
注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体系和激励方法完全不同。
（二）、 “大客户（总经销商、 代理商）＋炒作模式”现状
1、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费者的公式是：
厂商批发商覆盖率×批发商零售商覆盖率＝消费者覆盖率
90% × 70% ＝ 63%
原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓展能力、整体服务能力（货物储运、配送、发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销能力等都较低下。

2、、分销商无人做终端促销工作。
3、销售政策执行不力。
4、惰性增加，积极性难以调动。
5、管理水平低下，尤其是市场数据分析能力缺乏，常造成积压和断货。

选择各级经销商 （代理商）必须具备的三大件
有一定的资金实力、设备实力和人员实力。尤其是人员观念、思维、发展战略。
有一定的适合自己产品的下线网络。
合作意向强，即认同、看好、配合我们企业和我们产品和市场操作模式。否则“强扭的瓜不甜”。
（三）、渠道发展趋势
1、大流通（独家经销、代理）－－密集流通（多家代理或者二三级网络）－－大流通（集中为几家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法做到“有得卖“。因为省级总经销商区域一般都停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企业的产品分销到位。
目前业绩往往与经销商的数量成正比！
2、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。
（三）：渠道发展趋势（续）
3、渠道重心向下移动：大城市向二级三级市场转移。渠道重心下移意味着经销商网络重新整合、重组、确定：尤其是在二级市场重新选择确定经销商，并重点扶持。
省级代理必然产生空白点。
4、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理，教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为“协作服务供应商”。
（四）：渠道整合的必要性
渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如下：
1、经销商重组速度加快。
2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消
费者需求。
3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足
4、市场开发能力不足。
5、物流能力差。
6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。
7、资信程度不是很高。
第二部分：渠道管理
1、经销商经营信息变化状况管理 ：
　　经销商产权变革、GSP进展、管理模式变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、代理品牌变化、消费者状况、下线客户变化状况等信息 。

2、策略执行的管理：警惕当面答应，过后根本不执行和没有人执行状况。
　配送、促销、人员配置、促销用品使用、广告投入、价格政策执行、二级经销商返利及支持等都是可能没有人执行或者执行不到位的项目。
管理方法
找相应的人来做相应的事
四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。
每件事情都随时跟综监控。

3、动态的评估考核：经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。
方法：定性和定量考核


二、货款风险管理
1、管好的关键：
一是给经销商合理的铺底货或者授信额度。
二是通过销售报表定期检核授信额度，防范风险 。

2、授信额度的测算
根据经销商能覆盖到的终端的数量和规模， 核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执行，通过此方法确定的授信额度经销商一般无可厚非。

3、销售报表的运用
　　据销售季节、促销力度、新区域开拓、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度变化。 市场导入期低，市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，经销商的授信额度就应相应扩大……经理必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。要做到这一点，从合作开始就应与经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。
三、经销商巩固管理
第三部分：渠道整合（重组）原则与步骤
尽量不选省级总经销和总代理：可以按照地级市或者一个省分为几大块市场来选经销商。例：为什么？如何做？
多种模式共存原则。
合适原则：没有最好的渠道，只有最合适的通路，适合自己的才是最好的。
在渠道建设的过程中，开始就重视渠道调查与分析，竞争对手分析等有效手段，找到最适合于本企业的渠道模式，为稳定销售通路打下基础。
大小、所有制、人员、模式（医院、OTC、市场）
2、现阶段营销渠道模式主要选择依据
有一定的实力：资金、设备、人员实力。尤其是人员观念、思维、发展战略。
有一定的适合自己产品的下线网络和相同水平经销商的良好关系。
合作意向强，即认同、看好、配合我们企业和我们产品和市场操作模式。否则“强扭的瓜不甜”。
3：渠道整合（重组）步骤
详细调研、确定模式：每个市场都要根据实际情况拿出符合公司整体渠道变革策略的分销渠道变革方案
充分宣导，描述前景：利用各种手段宣传、沟通、以大成共识。
循序渐进、稳步实施：分为调研期－－宣导期－－准备期－－实施期－－反馈期。
及时调整、巩固完善：及时根据出现的新情况调整渠道策略。
第三部分：渠道整合（重组）方法
（一）、渠道整合前的充分调研
1、现有渠道SWOT分析
2、渠道整合对目标销售量完成影响大小
3、渠道主要成员对之一渠道整合可能采取
的态度分析。
4、分析企业最有资源采取那种渠道模式。
（二）、渠道调研的方法
1、发放调研问卷。
2、电话沟通。
3、找经销商中自己熟悉的朋友了解。
4、业内人事咨询业务经理调研。
5、 直接登门拜访，开诚布公的进行商洽，获得其提供的信息。
6、 以其他的身份和经销商进行接触，从侧面了解他们的情况。
7、 到当地市场进行考察，评估其渠道结构，布点情况，和厂家合作情况。
8、收集经销商的各类二手资料：比如内部文件、报刊等。

9、 终端拜访，直接到市场终端，进行访谈。
10、 消费者口碑，从最终消费者来，考察经销商的经营思路和执行能力。
11、 政府部门调查。从工商、税务、银行等等方面来进行了解其资金、信誉等等情况。
12、 亲朋好友介绍。自己人当然是可靠的，但是往往外行人不一定能说到点子上。
13、 当地的传媒杂志，也是考察经销商实力和情况的方法之一
14、 上网查询，现在的网络发达。
15、 请专业的咨询公司，进行当地市场调研，这是成本最低，时间最快的方式。
（三）、渠道整合前的沟通方法（1）
1、全国性或者区域性经销商渠道整合研讨会：由企业高层领导出面演讲，并把我们的渠道中遇到的问题，提前告知请专家和全体经销商，然后一起研讨解决方案，这样一可看出经销商态度、二可知道经销商的顾忌。
这样只能适得其反。
2、在线宣导：把公司整体渠道战略意图、公司政策、渠道整合意义、具体步骤、具体做法、希望经销商配合做什么在网站上公布，让经销商了解。
3、利用公司内部杂志、报纸或者临时性《市场快讯》等方式传播渠道整合信息。并做好说服工作，让经销商中比较有权威的人物出面写文章，广泛散发到经销商手中。

（三）渠道变整合的沟通方法（2）
4、高层给经销商的一封信。说明渠道整合的缘起、必要性、公司举措、需要广大经销商如何配合，可以热情洋溢、前景与困难并举、恩威并重。
6、业务经理一对一沟通（正式和非正式并用） 。
7、通过邀请对方主要人员参加的专门的渠道整合沟通会来沟通。我方高层可以出场。
8、树立渠道整合样本市场，组织参观学习模仿。有人先做了其它人马上就会动摇。
（四）、渠道整合目标
1、把总经销商－－变成协作服务提供商 即：
产品交易关系－－厂商一体化合作伙伴关系
选择经销商的标准：规模和服务能力。
合作共同任务：生产商、经销商共同致力于提高运行效率、降低费用、管理市场。
生产商工作：重视长期关系（协助其制定销售计划和市场开拓计划）责任共担（完善库存管理体系）、信用额度管理、顾问式行销。
1、把总经销商－－变成协作服务提供商（续）
生产商与分销商合作模式：
A、网络共享：终端客户是共同资源，企业协助分销商共同为零售商的店内表现、加快动销速度、加速资金回笼协同作战。
B、信息共享：市调信息、竞争形势、消费者需求与购买动向。
C、流程优化：帮助分销商优化业务流程，提高反应速度和服务水平。
D、共同成本控制：协助分销商管理好自己产品的库存和二级分销商的库存。建立需求预测于补货系统。
E、管理培训：提供全方位培训活动。
2、把渠道拆分成密集渠道模式
A、把一个省级市场分成几大块，确定几
个经销商。（经销商无能力且不愿深
度耕耘市场时，即可通过协商达成此
项目的）。
B、协助经销商建立二级市场分销体系。
C、自己业务员直接进入二级市场建立分
销网络。
3、把渠道按照功能整合
把总经销商改成物流服务商。建立以下功能型经销商网络：
覆盖连锁及城市零售经销商。
通过批发覆盖城市周边地区和县乡的批发商。
专们覆盖各级各类医院的经销商。
（五）、渠道整合考虑的因素
1、确定目标细分市场和各市场的营销目标。
2、分析评估经销商在该二级市场开拓市场和管理市场的可能性和管理能力，首先看其是否愿意开拓二级网络，其次看其是否能够达成公司设定的二级网络覆盖各项综考核指标和销售任务目标。
3、认真权衡，最后确定采用何种渠道整合模式：由经销商建立分支机构（厂家协助）还是厂家自己独立设立二级分销商或者厂家直销连锁药店和个体药店。
（六）、设立渠道整合专项基金
1、对愿意放弃自己覆盖能力较弱区域的经销商给予精耕细作支持，保证其销量不下降。
2、用于寻找二级市场经销商竞赛的支持经费
3、把经销商变成协作服务型分销商所需要的支持。
4、协助经销商建立二级分销网络的费用。
5、自己组建二级分销网络所需的资金。
6、沟通、协调、公关费用。
（七）、防止渠道变革中的渠道崩盘
1、事先考察有可能取代现在渠道的经销商（代理商）整体资讯状况，以防万一渠道成员反目措手不及。
2、掌握经销商的二级网络和详细产品分销分销状况，确知自己的市场在哪里，产品流向何方，以便即使接过来也能顺利过渡。
3、事先有意透露一些信息出去，有意刺激经销商（找一位总部市场部人员有意与另外一家谈判），并设法把信息透露出去，万一问起，经理可以搪塞是总部行为。二是有意向经销商的个别二级客户透露掉换和增加经销商信息。让其透露给谈判经销商，对对方造成心理压力。需注意对经销商问起时有合理解释才行，不至于弄巧成拙
（八）、二级市场经销商开发流程
如何考察二级市场经销商

二、渠道冲货与价 格体系混乱防治

第一部分：串货原因分析
本质原因：价差与渠道重叠
串货原因之一：价差
1、企业价格体系控制问题－－价差太大：
地区价差。
季节价差。
调价前后的价差。价格变动前信息控制不严，造成一些经销商或者个人囤积货物，等涨价后，他再低价出货牟利！
大小客户价差：大客户销量大，因此可以拿到更低价格。
串货原因之二：管理失误
年销售目标任务过高，经销商和自己的业务员都感到完不成任务，只有一起串货。贴现。
年终为业绩，区域经理要求经销商压货，以其它促销支持（变相降价）为条件，第二年经销商无奈串货。
奖励制度设置不合理：随任务成几何基数增加时，导致经销商为拿奖励而串货。
奖励采取货物方式，如果代理上区域市场容量达到极限，如果想套现，必然低价串货。
串货原因之三：经销商利益驱动
为了不费力气就拿到利润，不惜降低出货价，销到异地（尤其是销量大、终端促销做的好的地区）去。
当资金困难需要套现时，也会不惜低价倾销。
换货：几种产品组成套装换取另外一个地区的连一个套装。不要把我们的产品搞成带货产品。
经销商放弃我们产品后者即将倒闭时，会低价串货乱市。
第二部分： 串货管理与控制
控制串货方法之一：弄清货物流向
彻底弄清我们的产品的月分销量（注意非回款量）
彻底弄清我们产品的季节、促销等销量变化情况
彻底弄清我们的货物流向。这是我们分析市场潜力、增加销量和防止串货的前提。也是开发二级市场优先顺序的依据之一。
计算我们产品的安全库存量、建议在采购时按照建议量采购，但同时注意季节变动情况。
弄清我们产品在同类产品中的市场份额。打压其它产品的进货量和扩大其进货周期。
控制好我们产品的价格体系。
如何弄清货物流向
1、通过经销商的采购、配送、批发人员了解
2、通过经销商的可观人员来了解，或者亲自到仓库去查。
3、学会电脑，定期亲自察看经销商的进销存账目。
4、通过渠道促销活动掌握批发（非连锁配送）货物流向。比如，针对小的药店和周边地区药店批发的经销商可以搞持续两个月的进货有奖销售活动！拿奖品时登记单位名称。
5、手段：物流流向费用、准确上报物流及时发货、送给经销商最新的货物进销存管理设备和软件。
控制串货方法之二：合理划分区域和市场
改变原来的销售区域：方法有二
1、按照商圈划分：大多数情况下，商圈和行政区划重叠，但也有部分交叉和不一致。例如：河南信阳、湖南的岳阳商圈上属于武汉。如果硬要按照行政区划，串货很难避免。
2、按照经销商（代理上）已经形成的网络覆盖实力范围划分。经销商长期经营中陷阱已经形成了自己的覆盖网络范围。应该承认之一现实。通过多方协调、相互妥协，最后让双方认可新的区域。
3、按照渠道划分经销商：批发、连锁及零售、超级大卖场。
控制串货方法之三：制定合理的价格政策
价格体系尽可能全国一致、大小一致，对于重点市场采取其它措施帮助，而不是价差。即使有价差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本即可，尽量缩小价差。
尽可能制定统一的出货价和零售价。强力维护价格体系。
做好调价后的保密工作、安抚工作和解释说服。杜绝调价前囤货。一般在同一天内用正式文件通知，并给予适当比例（大家按照各自的销量，和同一比例来配货）的原价货物，但必须按照提高后的价格卖出，保证给经销商得到补偿的利益。
不搞降价促销。
控制串货方法之四：制定合理的激励政策
年终返利不要呈几何基数增加，如果年终返利幅度大于正常销售利润水平时，代理商就可能串货。一般应该低于5％。
多用过程返利，少用销量返利：比如铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作。
年终奖励不奖货物。
激励不能变相降价或者本质上的降价。
不给经销商直接操作广告，以防其用此费用降价。
案例一：某药企的返利政策
1.经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利2% 。
2.经销商超额完成规定销售量，返利1% 。
3.经销商没有跨区域销售，返利1.0%
4.经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。
案例二：某药企的过程奖
　1.铺市陈列奖
　　在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。
　2.终端渠道维护奖
　　为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。
3、分销流向上报奖：按时上报每月分销流向。
　 4.价格信誉奖
　　为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，要求遵守价格规定出货。作为对经销商的管控。
　5.合理库存奖
　　厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。
　6.经销商协作奖
　　为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。
控制串货方法之五：制定合理的目标任务
任务制定科学有依据，增加的销售目标任务要有增长点和具体增加销量的方法措施，协助经销商努力在自己的区域完成。不可盲目增加，一旦任务完不成时，经销商和业务经理都会想到用串货的方法。
年终不要给经销商压太多的货物。
控制串货方法之六：设立串货报证金制度
1、让经销商拿出一定金额的钱做为不串货的报证金，如果年终考核没有串货，则给予高出银行利息两倍的利率，串货则利率和报证金全部没收。
2、可在年终奖励中拿出一部分做为报证金。
控制串货方法之七：设立市场秩序奖励基金
拿出一定金额基金，要求各经销商每笔回款都付有货流流向清单，如果流向清晰、进销存与流向＋回款清晰，配合公司调查货物流向者，则给予物质奖励和精神奖励。
控制串货方法之八：加强监控力度
1、采用模糊数码控制或者流水工号控制，便于查出货物流向。技术上，这些方法可以做到每盒货物、每件货、每批货物数码唯一，发货时通过电脑记录，举报后马上可以查出货物来源。
2、采用特殊记号：比如在包装盒上划线、做特殊记号等手段。
3、快速反应，有举报马上查处，辨明真伪。
控制串货方法之九：加强处罚力度
1、当月处罚法：一般可以先不动声色，在下月回款后，拿出确凿证据，扣押串货报证金和部分货款。并且在全国予以通报。
2、年终模糊返点法：即暗返扣方式，返点的比例可以很高，也可以没有，大家事先设定执行标准。把这一做法事先公布，把串货做为考核的最重要指标之一，并告知中间不通报，但年终返利时把串货证据拿出，扣发的奖金扣回、降低信用、减少对该市场的支持投入。
控制串货方法之十：加强教育引导
1、自己业务经理心态调整：心态决定一切，自己耕耘好自己的市场才有收回。把控制串货做为省级经理的考核指标之一。
2、用各种手段教育经销商不要串货。只要想串货就一定会串出去，如果不想串，就一定不会串。
3、协助经销商精耕细作、做深做透自己的市场，让销量从自己的市场产出。
控制串货的方法之十一：不在药市放货
1、药市的存在本来是覆盖农村的，但是广告畅销品种一旦进入药市，控制不好就会串货，因为药市经销2%的毛利和平价出货。比如用你的品种带货。尤其是总代理制，给二级代理按照比例加了价，药市是现款进的货，可以便谊5-10%的百分点，串货就有了条件。药市更讲求资金周转速度。
2、大卖场异地开店、大流通异地经营，也是串货的原因之一，可以提高对其供货价，以防他把货物价格降低，把货物流向各地。

总之，串货治理的根本方法是：
预防为主，处罚为辅。
综和治理，措施得力。
意识为先，宣导教育。


李从选
E-mail：gllicongxuan@163.com

花红药业销售渠道整合与管理