成功督导手册




1. 督导者的角色认知
目标1：了解督导者在企业中的地位

目标2：明确督导者的义务与职责
1. 督导者的角色认知
督导是对制造产品和/或提供服务的员工进行管理的人。
督导要对被管理人员的生产——即产品和服务的质量与数量负责，同时，也负责满足员工的需求，而且只有通过激励的手段才能使员工人尽其责，使产品和服务质量得到保障。
1. 督导者的角色认知(续)
通常来说，督导工作意味着更多的工作和更大的压力，督导者比其它的雇员责任更重，收入也更多。督导这一职位极富有挑战性，因为哪怕你并没有参与所有的工作，你也要对更多的结果负责,这就是机遇。如果通过努力，你能和一个较小的团队一起提高绩效的话，那么随着你学识的增长、技能的提高和职业生涯的发展，你一定能和一个较大的团队一起做到这一点。
1.1 督导的承上启下的作用
作为一名督导者，你必须对业主、客户及员工尽义务，这就是你置于一种承上启下的地位。
对于你的员工而言，你代表着管理方、权力、指令、纪律、休假时间、提高收入及晋升。
对业主或你的上级管理主管而言，你是他们与员工和具体工作之间的纽带。你代表着生产力、成本、人工效率、质量管理、客户服务；同时你又代表着手下员工的需要和要求。
对顾客而言，你的产品和员工代表着整个机构。不论你的职责范围多么微不足道，你所面临的都是一项艰巨的任务。
1.1 督导的承上启下的作用(续)
1.2 督导者的义务
对业主的义务
对客户的义务
对员工的义务
1.2.1 对业主的义务
你对业主的首要任务是使他们的企业赢利。他们冒风险投资，理所当然期望得到相应的回报。对他们而言，你的主要职责是为这份回报做好分内的工作。这关系到他们的利益，也是他们雇佣你的原因。
他们还希望你按他们的意图做事。如果他们告诉你如何去做一件事，你有义务照他们说的去做，尽管你也知道更好的方法。他们付你工资是要你按他们的方式办事。不论他们要求你做任何事，只要这件事是合法的，且不违背道德的，你就有义务去做。
1.2.1 对业主的义务(续)
如果业主已经形成了一套完整的体系，他们是不希望你对其做任何变动的。他们只是要你监督它的运作。或许你不赞成他们的制度；或许你也认为他们在每个盘子里放的薯条太少；你认为顾客应多得到一些，而顾客也有此想法，你能在每一份里多加几根吗？不行！你应让整个运营体系维持原状。你只负责监督，以确保你的员工也遵守这一运营体系。
即使你觉得有更好的做法，也不能撤擅自做出变动。应该去找业主或是你的主管，向他们说明你的想法，然后才能共同决定，是否需要做出任何变动。
1.2.1 对业主的义务(续)
有时你的雇主并不告诉你该如何去做事。这种情况下，你必须自已找出答案——去问，把一切搞清楚。宗旨和程序是什么？你有什么权力？你有没有或者在哪一部分享有全权？既然你必须按他们的方式来管理，你就在义务弄清他们的想法，领会他们的意图。而且，由于你与员工和客户的日常接触比较频繁，你同时还有义务把他们的要求汇报给业主。
1.2.2 对客户的义务

除业主外，督导还要履行对客户的义务。客户是我们赖以生存的利润来源。
公司为客户提供的服务，以及公司强大的实力是靠全体员工共同努力实现的。所以，公司的每一个部门、每一位管理人员、每一位员工其实都暴露在客人的面前。因此，作为一名督导者，不论你身处什么行业、什么部门，你都要对你的员工为消费者提供的产品和服务负责。

1.2.3 对员工的义务
作为一名督导，你也要履行对所管理的员工义务。你要负责为员工提供一个能有效提高他们的生产力的工作环境。这也是出于你的需要，因为你的成败直接取决于他们。你是不可能自己承担所有工作的。
员工最看重的是老板对待他们的方式与态度。他们希望你把他们看作独立的个体，希望你倾听他们的意见，希望你明确告诉例子们对他们的要求并说明原因。要想使他们为你努力工作，你需要创造一种使他们感到自己被接纳、被认同，能够坦言相对，具有公平性、归属感的开诚布公的工作氛围。
1.2.3 对员工的义务(续)
对当今的多数员工而言，以前那种强硬高压的管理法已经不起作用了。创造一种能使他们心甘情愿为你付出的工作氛围不仅是你对他们的义务，也是你应该为自己做的。
工作环境是管理中最重要的方面之一。不良的工作氛围会导致员工流失率增高、生产力降低，质量控制变差，这些将最终导致客户流失。作为督导者，你有义务去创造一种能让员工有最佳表现的工作氛围。
1.2.4 什么放在首位
要想让员工全心全意为客户服务，你首先要全心全意为他们服务。因为你对待他们的方式会反映在他们对待客户的方式中。如果要你能以你希望他们对待客户的方式对待他们（细心、周到、尊敬等等），他们往往就能提供优质服务。这就能使顾客满意，从而增加回头客的比率，也会带来更多的生意和利润，从而又使业主满意。
对多个公司的研究表明，珍视员工价值（通过提供培训、奖励等等）的公司通常拥有较高的满意率和利润率。
1.3 督导者的职责
为了尽到自己的职责，你应该担负哪能些责任呢？比如说你在一家零售企业为客户提供服务，作为一名督导者，你需要培训员工、与他人交流、处理同绩效有关的问题、建立团队合作、创造性地思维。
1.3 督导者的职责(续)
督导者的主要工作
明确你的职责
对于一名督导者,最重要的职责有哪些呢？请在下列选取项中选择你认为最重要的 10 项进行排序。如果你对某一项很自信，请画“+”；如果你觉得还有待提高，请画“—”。

例:服装专卖店督导人员的主要职责
服装专卖店督导的职责
?本部门按质、按时地实现工作目标；
?确保直营店以及加盟店的销售工作进行；
?对公司各项方针政策在直营店以及加盟店的执行情况负责；
?对市场调研内容准确性负责；
?对加盟商综合调研报告负责；
?对加盟店选址可行性负责；
服装专卖店督导的主要工作
?监督专卖店内所有员工的训练、工作考核、薪资考核和工作热忱。
?监督招募和人员保留活动，以维持适当的人力，以使顾客满意活动可热烈专注的执行。
?监督专卖店内执行业新产品推出。
?负责专卖店内员工福利和薪资程序的行政工作，包括向公司报告。
?举行专卖店店长会议、服务员意见调查和沟通座谈会。
?监督市场性的行销活动以及全国性促销活动。
?确认专卖店内递交的各项报表的准确性。
?监督、指导直营店、加盟店的销售；
?监督公司各项政策在直营店和专卖店的执行情况；
?协助行管科作好专卖店固定设施配备工作；
服装专卖店督导的主要工作(续)
?完成上级交给的各项调查任务；
?编制市场调研报告，确定调研项目；
?根据市场状况，提供科学有效的促销方案；
?协助加盟商调查市场编写调查报告；
?协助招商人员调查加盟商背景资料；
?协助加盟商选择店址并确定；
?指导、监督加盟店装修等事宜；
?协助加盟店的综合培训；
?编制加盟店开业手册；
2. 优秀督导者必须具备的能力
目标1：掌握督导管理的基本原则

目标2：探寻督导者走向成功的准则
2. 优秀督导者必须具备的能力(续)
很少职业象督导的工作这般富有高度挑战性、多元性及发展性，要成为这个行业的专家，必须具有专业知识、常识、人际关系管理技巧及智能，这不是任何人一蹴可及的，都要经过努力学习和实践的过程。
对于督导者来说，专业知识只是其能力构成的一个方面，甚至说是一个较小的方面，更重要的，要有较高的管理技能，这不仅是因为督导者的主要作用是管理，是让别人很好地工作，而且还在于，管理是一门技术、技能，必须规范化、标准化。试想一下，一个电焊工、一个打字员，都要经过专门训练，都有必须掌握的技能，一个督导者，怎么可能没有必须掌握的管理技能？
2.1 督导管理的基本原则
“个人影响力”原则
“执行、执行、再执行”原则
“一手抓业务，一手抓管理”原则
2.1.1 “个人影响力”原则
当今的员工已与一、二十年前的员工大不一样。他们不再为了工资而自动效忠于管理人员。相反，他们只是赋予了督导领导他们的权力。
在一家大型生产企业，一名培训咨询师为几位新的督导召开研讨会，几次之后，其中的一名与会者告诉咨询师她喜欢这门课，更重要的是她欣赏“和员工一起工作”以及“通过员工工作”的说法。她评论说，她所知道的大多数督导者会让员工去为他们工作，从而在预算内最佳按时完成任务。出色的督导意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力，这种能力能够影响他人的技能来自于两个方面：
☆ 个人影响力：让人们自愿地去做某事
☆ 职位影响力：让人们不得不做某事
出色的督导者对人具有正面积极的影响力，他们通过非凡的个人影响力做到这一点。
2.1.1 “个人影响力”原则(续)
2.1.2 “执行、执行、再执行”原则
应当说，督导者是比较标准的职业经理人一族。职业经理人的最大特点，或者说是最大价值，或者说职业素养就在于——执行。公司的总体战略和每一年度的经营目标、工作计划是否能够达成，直接取决于督导们的执行能力。
而执行能力则是通过将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行为习惯和本能而体现出来的。就是说，督导者要有良好的自我管理技能：管理自己的时间、井井有条地工作；良好的计划能力、组织能力、控制能力。
2.1.3 “一手抓业务,一手抓管理”原则
业务重要还是管理重要？督导者不能像上司那样，只关注“用人”（带队伍）就行了，也是不像基层的员工，只要做好业务就行了。同类拔萃的督导可能会做到管理良好，自己的业务也很出色。但是，大多数的督导要么业务水平很高，但不是一个好的管理者，要么管理的水平很高，却业务能力平平。而业务能力平平的督导者，一般来说，既得不到下属的尊重，又得不到上司的赏识。
案例研究
阅读以下员工与糟糕的督导者共事经历的叙述，然后回答问题。
1.“几年前，我在一名‘铁腕’督导者手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，她就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人”?
2.“我碰到的最差督导是个小心眼，毫无远见、凡事求稳的人。他从来不会尝试任何新的东西，因而显得无所不知。如果情况不妙，他从来不会站出来为你讲话?
3.“一天，我正在工作，后背和左半边却开始痛起来。我去找人帮忙，他们把我送到医务室，医生说我神经疲倦。当我告诉我的督导者这件事，他只说了一句话：‘我想你现在什么也干不了了，是吗？”
案例研究(续)
4.“我的一个督导者在做新项目时从来没有给我任何指导，为了取得进展，我费力地工作。随着时间的推移，我投入了很长的工作时间以完成任务，甚至在一个星期六工作了 20 个小时。而我的督导者却要求我在星期天加班，对于这些额外的工作时间也没有丝毫的酬劳或支持。我没有答应他，他因此对我很不满”。
1．上述案例中，通过他人工作时，表现糟糕的督导们都做了什么？
2．你认为这些督导者对其员工的绩效有何影响？
3．你能从上述四个案例中学到或重新学到什么？
2.2 优秀督导者必须具备的能力
对于员工工作态度的理解
良好的沟通
做时间的主人
绩效管理
积极有效的指导
给予激励
积极应对各种变化
职业的心态与道德
（自信、积极、正直、永于冒险、创造性、道德、言行一致……）
2.3 个人素质培养篇
成功督导的8项准则
准则一：明确的目标
准则二：用正确的方法做正确的事
准则三：合作致胜
准则四：积极的心态
准则五：沟通无极限
准则六：以主人自居
准则七：在客户身边
准则八：追求卓越
2.3.1 准则一：明确的目标
成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。
成功的督导者，首先为自己建立明确的人生目标，无论是事业目标，还是生活目标，或是信念目标。
只有当一位督导者将个人的人生目标与公司的目标相结合时，人生目标才能得到完美实现。一位成功的管理者，是在实现公司目标的过程中，实现着自己的人生目标。
2.3.2 准则二：用正确的方法做正确的事
2.3.2 准则二:用正确的方法做正确的事(续)
做事——往往方向比方法更重要，然而把握正确的方向（即做正确的事）比运用正确的方法（正确的做事）更难！
做正确的事，首先难在主动地做事上。做有助于公司目标或部门目标达成的事，这完全是一种主动的行为，只要“你认为正确，你就去做，你认为不正确，就不做”。显然，如果被动地做事，奉命做事，即使错了，也有别人承担责任，而主动地做事，就要你自己承担责任。显然，做正确的事是要冒相当大的风险的。
2.3.2 准则二:用正确的方法做正确的事(续)
2.3.2 准则二:用正确的方法做正确的事(续)
做正确的事，还难在个人的能力上。比起正确地做事来，做正确的事要有更高的能力和见识。一位销售经理，按照正确地做事的标准来衡量，他只要按照上司的意图提出销售目标和计划，经上司批准后执行就可以了。在计划实施的过程中，如有困难和麻烦，去请示上司，等待批示和命令就可以了。而按照做正确的事的标准来衡量，上司只要制订出销售目标就可以了，其它的事情都等着销售经理去完成。如有困难和麻烦，必须自己想办法，就是说，必须具有不依赖他人，独立地实现目标的能力。
2.3.3 准则三：合作致胜
当我们谈到合作致胜时，几乎没有人不赞同。但是，一旦工作起来，许多人就几乎忘记了这条准则。只想着自己的“一亩三分地”如何耕耘，哪里顾得上别人的收获。
合作致胜，就是要把合作作为自己成功的前提。
合作致胜，就是自己首先伸出合作之手，迈出合作的第一步。
2.3.3 准则三：合作致胜(续)
2.3.3 准则三：合作致胜(续)
合作致胜，就是要设身处地，站在他人的立场看问题。
合作致胜，是一个“双赢”的过程。如果一个合作仅仅是我们的工作完成了，别人的工作耽误了，我得到了，别人失去了，这种合作是不会长久的。首先考虑到让别人赢，然后自己才能赢，才能在合作中长久地得到自己想得到的东西。
2.3.3 准则三：合作致胜(续)
2.3.4 准则四：积极的心态
“只剩下5发子弹了”，悲观的人会这样说。
“还有5发子弹呢”，积极的人会这样说。
积极的心态，就是相信“办法总比困难多”，“我一定能赢”。积极的人是不会只带着问题来的，他一定会同时带来了答案，即使这个答案很糟糕。
2.3.4 准则四：积极的心态(续)
积极的心态，使人不断进取，永不满足。其实，永不满足，首先不是一种主观的愿望，而是一种市场状态，我们的客户、我们面对的市场，永不满足，不断产生新的需求，需要新的、更好的产品和服务来满足，那么我们凭什么来满足一时一事的成功呢？因此，持有积极心态的督导者，善于看到别人的进步、市场的进步、社会的进步，而不只是看到自己的进步。于是充满了危机感，充满了不断进取的压力。
2.3.5 准则五：沟通无极限
一个成功的人，是一个善于沟通的人！
沟通是开放的，只有当你开诚布公地、不计前嫌地、不带偏见地使自己的心灵与别人沟通，才能赢得真诚、赢得信任，才能化解误解、偏见、矛盾、隔膜和冷漠。
一个善于沟通的督导者，会持之以恒，用坦诚的沟通去逐步赢得每一个人，会逐步将开放的沟通方式变成一种团队的工作语言，一种游戏规则。
2.3.6 准则六：以主人自居
一个成功的督导者，是以主人自居的。成功的督导者，知道自己的身份是“雇员”。但是，更多地，他把老板看成是客户，自己是供货商，自己向老板出售管理，老板可以得到一件东西，那就是利润、市场占有率、新产品等等，而自己却可以得到两件东西，那就是报酬和成功。而这两件东西对于督导者来说，比老板更加需要。
于是，成功的督导者的出发点不是“你给我什么”，而是“你需要我做什么”。当你只想“你给我什么”时，你的客户——老板怎会很信任地将自己心血挣来的庞大资产放心地交给你？
2.3.6 准则六：以主人自居(续)
成功的督导者，不会将自己的工作局限在“职责”上，而是定位在“成功”上。围绕工作目标的达成，我需要做哪些事情，就全力以赴做哪些事情，这就是“主人”心态，成功者的心态。这样，才是一种积极的心态，才会主动地做事，才会努力去正确地做事，自己的聪明才智才会全面地展现出来。
正是这样：你以主人自居，有朝一日才会成为主人。你把自己“当成”是老板，你才能成主老板。
2.3.7 准则七：在客户身边
一个成功的人是离客户最近的人！
道理十分简单：企业最高的目标就是利润。利润只能是客户给你。失去客户就失去了利润，失去了利润的公司就死路一条。所以，谁离客户最近，谁就离成功最近！
2.3.7 准则七：在客户身边(续)
成功的督导者还把每一位为之服务的人都视为自己的客户，上司是自己的客户，下属是自己的客户，其它部门更是自己的客户。客户服务的最高原则是让客户满意。你让其它部门满意，让同事满意，形成的合力才会使外部客户满意，所以，所谓离客户近，所谓“在客户身边”并不是物理的距离，而是心灵的距离。你把客户放在心上，客户才会把你放在心上。
一个客户忘不了的企业，是不会失败的。一个客户满意的督导者，是会成功的。
2.3.8 准则八：追求卓越
追求卓越。首先就是不小看自己。你想成为第一，才可能成为第一。如果你只想成为第二，也许你只能是第三、第四或者是最后。
追求卓越是残酷的。你需要付出比常人多许多的努力，才能取得比常人多一点点的进步。这并不是你笨，而是卓越的代价。如果你不愿意这些付出，你只能平庸。
追求卓越，就是做最好的。成功既不是原因，也不是结果。追求是成功的原因，卓越是成功的结果。
2.3.8 准则八：追求卓越(续)
追求卓越的人，不是纵向地去比，就是说，不是去与自己过去的成就比，而是横向去比，与同行去比，与国际上去比，与客户的期望去比。所以，追求卓越的人不会沉溺于“我们已经取得了……”，而是“我们还有……差距”。因为他知道，努力的“总开关”在自己这里，抛出成功这一“锈球”的“总开关”却在市场、在客户。所以永远盯着市场，盯着客户，为他们提供最好的产品和服务，你就能永远成功。
3. 如何训练自已成为一名优秀的督导者
目标1：了解督导在起步阶段的必要工作

目标2：掌握运用经验访谈技巧
3.1 第一步 明确你的职责
要成为一名成功的督导者，你需要了解你的职务描述和你成功的评判标准。有些公司提供成文的职务描述，如果你的公司也是如此，和你的经理一起来审议它；如果你的公司没有成文的职务描述，那就和你的经理探讨一下你的职责。中国古代哲人老子曾说：“千里之行，始于足下”。你一定想走向正确的方向，所有杰出的表现开始于：
?对于工作职责和轻重缓急的清醒预期
?明确的绩效目标
职务描述范例
阅读下列职位描述范例，在和你的职务有关的选项旁画“ ”，这对你和你的员工都很重要，因为 80% 的绩效问题都和不明确的预期、目标和职责有关。
u确保该部门或工作领域按质、按时地实现它的目标。
u培训、激励员工按质、按时地完成工作任务。
u与员工和其它各个层面的人定期进行有效的沟通。
u创造一个积极的工作环境以鼓舞士气、保证工作质量和较高的生产率。
u遵循并执行公司或组织的人力资源政策和有关的安全规定。
u在工作的领域或部门内部以及同其它部门之间建立团队合作精神。
u确保员工拥有完成工作所需的设备和工具。
u详尽、按时完成所有必须的日常文案工作和书面报告。
u保持良好的工作氛围，使员工能更好地分享彼此的见解以促进他们的持续发展。
u完成与该职位有关的所有职责。
写出你的职务描述
写出你的职务描述，然后同经理审议并讨论当务之急的工作。
3.2 第二步使自己转变成为一名督导者
通常，最关键的是和员工有关的改变。有时这会很尴尬，特别是当某些人是你的朋友时。这里有一些方法将有助于你做出正确的决定，请在下列所有你能做到的选取项旁画“ ”，并加添任何其它想法
3.2 第二步使自己转变成为一名督导者
□让你的经理在一次会议上介绍你新的职责。
□在会上，表达你对这份工作的兴奋之情和其它的感受。
□保持你原先和员工相处时的“低调”，不要装得过分强硬。
□逐一和员工见面，讨论他们的工作。第一次要显得随意，倾听和询问想法，使局面更融洽。
□召开部门或小组会议。态度积极，讨论你的目标并帮助他们达到部门的目标。分享你所有的公司有关信息。
□观察人们工作，适时地帮助他们解决问题，听取改进的方式。
□就你想做的某些改变，询问几位员工的想法，征求他们的意见。
□如果绩效良好，减缓变革的引入；如果绩效欠佳，加速变革的引入。
□其它
3.3 第三步 起步策略
仔细阅读以下方法，在你计划使用的选项旁画“ ”。为了使这些策略取得最佳效果，你需要依靠判断能力和常识把它们运用到你的实际工作中去。
□向其它三位你所欣赏的督导或经理访谈
只从你自己的公司中选择一位，这样，你就能获得一些不同于自身情况的其它机会。除了你所关心的其它问题，请询问他们：
l他们是如何激励他人的
l他们是如何处理问题的
l他们是如何保持良好态度的
3.3 第三步 起步策略(续)
□为你的工作范围制定书面计划
在该计划里，概述同当务之急有关的目标以及接下来的行动步骤。和有关人员共同审议，获取客观的反馈。和你的经理探讨，寻求他的反馈，并做出适当的调整。
l描述你所在部门的目标和当务之急。



l列举你为了成功将采取的6项行动步骤。时限
3.3 第三步 起步策略(续)
□一个月里和你的经理会面几次以回顾成效（每次时间在30-60分钟）
l告知他你最新的进展
l探讨问题和你的解决方法
l从你的经理那里获得信息
如果你的经理并没有提议这样的会议，以积极的态度向他提出要求。如果他不同意开会，寻找另外一位有意就此帮助你的经理。创立、分享和改善你的计划将有助于你一直保持良好的状态并不断进步。
4.有效沟通篇
目标1：掌握沟通二大环节——倾听、表达的技巧

目标2：学会与不同的对象——上司、同事、下属的沟通的方法
4. 有效沟通篇
弄清了督导的职责、目标和职位后，你需要开始融洽地进行工作。除了为外部客户服务以外，请将其它部门也视为你的客户。着手了解你的内部客户，倾听他们所关注的问题，和他们一起改善你所在领域的服务。
当公司的沟通良好时，新的、好意见能够自由地在管理组与生产/服务组间自由的流通，公司发展也就越顺利。相反，如果一个公司沟通不良，上壅下塞，那该公司离发展停滞、走上没落不远了。
4. 有效沟通篇
4.1 基本沟通技巧
★ 沟通是和他人分享讯息、想法和感觉的过程
★ 沟通是如何进行的？(理想的状况下，沟通是这样的步骤进行的：)
4.1 基本沟通技巧(续)
4.1 基本沟通技巧(续)
发讯与收讯双方对彼此是否了解沟通内容都有责任。
如果你是发讯息，除非你能确定对方了解你的意思，否则你的任务不算完成；
而如果你是收讯者，就必须让对方确定你已经了解沟通的内容，才算是尽到责任。
4.1.1 聆听技巧—如何成为一个好“听众”
关键行动
1、对说话者所要说的话表现出兴趣
2、提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题
3、告诉说话者你的理解
关键行动1：对说话者所要说的话表现出兴趣
原因：对说话者所要说的话表现出兴趣，这有助于你更专注地听。说话者也会因此受到鼓励。有时候，人们并求愿意谈论他们自已或自已的想法，害怕会得到负而的反应。对说话者所要说的话表现出兴趣，可以鼓励他人进行清楚和全面的交流。
关键行动1:(续)说话者所要说的话表现出兴趣
方法1：以说话者为中心
人们的思维速度通常要比说话速度快四倍。你的思维速度要比说话者的讲话速度快，这会使你在听的时候走神和分心。
调整你的思绪，不要去考虑其它事情，用余出的时间告诉自已，“我应该听他（她）说话”。集中思考谈话内容与你已掌握的情况的联系。
关键行动1:(续)说话者所要说的话表现出兴趣
方法2：直接告诉说话者，你对他所说的话有兴趣，并说明原因
让说话者具体地知道你对他的话感兴趣的原因，这能够鼓励交流，并且使谈话针对主题。
“我知道你在这个方面很有经验，所以我很想听听你的观点。”
“你看上去不太开心。告诉我发生了什么？
关键行动1:(续)说话者所要说的话表现出兴趣
方法3：用非语言暗示建立和保持融洽关系
a) 面对说话者，身体稍稍前倾；
b) 保持开放式身体语言；
c) 保持目光接触；
d) 适时地点头和微笑；
e) 给说话者回答和说明的时间。
关键行动1:(续)说话者所要说的话表现出兴趣
关键行动1:(续)说话者所要说的话表现出兴趣
方法5：避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话
有时，你会忍不住想加入你自已的想法，但这样一来，谈话中心立即从说话者转向你。如果你确实想让说话者说出实情，并想获得你所需要的所有信息，你应让说话者讲完之后，再提出你自已的观点。
关键行动2：提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题
原因：提出问题是听者最有力的工具。有效地提出问题可以使你由被动变为主动，甚至积极。通过提出合适的问题，你能够澄清你所听到的内容，并获取新资料，你还可以使谈话针对主题，以及控制谈话。
关键行动2：(续)提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题
使用开放式问题以寻求更多信息
开放式问题能鼓励对方作出详细的回答。这些问题用诸如“谁”，“什么”，“怎样”，“请告诉我”等词开头。尽管“为什么”和“你怎么……”开头也构成开放式问题，但须慎用，因为这种问法会促使说话者进行自我防卫。
在下列情况中，可以使用开放式问题：
a) 说话者沉默寡言或说话较勉强；
b) 你希望推动谈话；
c) 你需要让对方说出他的顾虑、观点或感受；
d) 你想建立信任和融洽的关系；
e) 你需要弄清不能确定或理解的观点。
例如：“你怎样看这种情况？”；“请告诉我，你的需要是什么？”
关键行动2：(续)提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题
慎用封闭式问题
封闭式问题经常用诸如“是否能”，“是否会”，“是否”，“是否将”等词提问。这种问题决定了通常只能以“是”，“不是”或一个简单的事实作回答。
尽管这类问题限制了交流，但是当你想缩小讨论范围或想确定具体信息时，这类问题还是有效的。
在下列情况中，可以考虑使用封闭式问题：
a) 你需要将谈话引到某一个具体话题或问题上；
b) 你对事实心中有数，但还想进一步确定；
c) 你的时间有限；
d) 说话者在闲扯；
e) 你想确认说话者所给予的支持、承诺或赞同。
例如：“您今天是否要做头发护理？”
关键行动3：告诉说话者你的理解
原因：你所接收到的信息可能与说话者想要传递的信息并不完全一致。通过告诉说话者你的理解，就可以防止产生误解，而且避免日后导致问题。
关键行动3：(续)诉说话者你的理解
方法1：用你自已的话复述你所听到的内容
当谈话出现正常停顿时，复述或归纳你所听到的内容，这就给了说话者进行纠正和澄清的机会。
“所以……”/“听上去你……”/“换句话说……”
方法2：如果说话者不同意你的复述，你就要重述，直到相一致为至
方法3：对说话者的情绪表示理解
这使说话者有种被接受的感觉，而且有助于他在克服情绪干扰之后，回到要点上来。
“那一定很令人失望。”/“我能理解你为何不情愿。”/“如果是我，我也会……”
4.1.2 有效的发讯技巧—— 表达
作为一名督导者，必须尽可能地把话讲清楚。这个道理听起来很简单，但是要让别人了解你的想法通常不是一件很容易的事。如果误解了你的讯息，他们可能会浪费时间，甚至犯下严重的错误。如果想了解你的意思是件很困难的事，最后他们也许就放弃了。常见的情况是，一个字或一句话对每个人来说都可能代表着完全不同的意义。经常在一起的人才会了解个人的用语有所不同。为了使对方尽可能了解，你必须因人因地因时慎重选择你所用的语言。
4.1.2 有效的发讯技巧(续)——表达
为了避免障碍的发生，必须注意以下几点：
§用简单的语言，避免使用专业术语。
§保持讯息的简单，不要在同一时间交付太多的事情。
§要说得太快，使得对方听清楚每一部分。
§适当的音量。
§不要用弦外之音，避免使对方产生猜测。
§当发出讯息时，要注意对方的反应，是否困惑。
§在指正错误时要避免伤害到个人的自尊心。
§建立良好的人际关系，保持尊重对方的态度。
4.1.3 有效的发讯技巧—— 有效表达的行动指南
选择一个恰当的时间
你自己或是委托你的秘书，安排一个时间，使你和你的听从在这个时间里进行交谈，不受外界的影响。如果，事情很重要，可以安排一个较长的时间。同时，如果可能的话，尽量估计一下应使用的时间，告诉你的听众谈话会在进行多长时间，并尽量在规定时间内结束。
有一个恰当的地点
思考一下你所要进行表达的事情，什么样的事情需要一个正式的场合，什么样的事情可以在一个较为宽松或随意的环境下进行交谈。考虑你进行表达的过程中是否不受干扰。一般情况下，同听众以正式撤离式进行交谈，需要一个不受干扰的空间，不要一会儿走进一个人要你签字，一会儿来人要你处理其它的事，这样会打断你的思路，同时，也分散听众的注意力，不利于进行正确的表达，有时，甚至会产生其它意想不到的后果。
4.1.3 有效的发讯技巧(续)—— 有效表达的行动指南
考虑听众的情绪
表达应当确切、简明、扼要和完整
拖泥带水，说了半天也说不清楚的表达，或是以为你的听众没有明白，一个观点重复了半天，很快就会使你的听众丧失继续听下去的耐心。所以，在你进行表达之前，应尽量作好准备，把要达到的目的、主要内容、如何进行表述粗略地组织一下，估计一下需要多少时间，尽可能在这个时间内结束表达。
使用听众熟悉的语言进行表达。
强调重点
这样可以告诉你的听众对于什么内容需要他们格外重视。你可以在重点的地方稍微停顿一会儿，或是重复一下你的观点，或是征询你的听众对此的看法。这样就会避免出现讲了半天，听众听得云里雾里，最后，却不知道你究竟想说什么的尴尬局面。
4.1.3 有效的发讯技巧(续)—— 有效表达的行动指南
语言与形体语言表达一致
形体语言有时会帮助我们加强表达，使我们的表达更有力和活泼，但也要注意有时却会起到相反的作用。
在表达的过程中，要花些时间检查听众是否已经明白了你所表达的内容
尤其对于重点的地方，你可以停下来，问一下你的听众，明白不明白，或者采取问相关问题的方式了解听众的状态，如果，听众没有完全搞懂你所要表达的内容，你可以再重复一下所要表达的内容，你可以再重复一下所说的，或采用其它方法再讲一遍。这样，便于你及时发现问题，调整你的表述方法，虽然这看起来是浪费了时间，但总比花了时间讲了一堆内容，最后听众没明白来的好。
4.1.3 有效的发讯技巧(续)—— 有效表达的行动指南
改述或重复
当你所要表达的意思对于听众来讲比较复杂，理解起来有一些难度的话，我们可以采用几种不同的方法，从问题的不同侧面进行阐述，或者多重复几遍，直到我们认为听众已经明白了我们所讲的内容。
建立互信的气氛
在表达前、表达中、表达后，最为关键的是建立一个相互信任的气氛和关系。这样，以上表达的要点才有用。如果大家互不信任，再好的表达又有何用呢？
4.2 与员工建立相互依赖的关系
4.2 与员工建立相互依赖的关系(续)
人们更倾向于后者，因为它能建立一种信任、可靠和协调的相互关系。要想成为一名出色的督导者，你需要和你的员工建立相互依赖的关系，它能最大限度的鼓舞士气和提高效率。因为员工们想把工作做得更好，因而他们的工作表现会更出色。
员工们对于事件或问题的看法通常不同于其督导者的看法；除非督导者能运用重要的沟通技巧，否则分歧可能会激化矛盾；而矛盾可能影响彼此的信任、和谐与合作。遇到这种情况，很多督导者和经理们会转而采用专制的从属关系来进行督导；他们指手画脚、行为鲁莽；他们可能会取得短期成效，却留下一个烂摊子；接下来的影响就是员工们士气低落、工作懈怠。
4.2 与员工建立相互依赖的关系(续)

4.2.1 与下属沟通方式之一：个别沟通
★一对一沟通的优点
改善沟通
消除一些问题
防止其它问题
显示尊敬和重视
提高士气
提高绩效和产量
建立各谐、信任的氛围
4.2.1 与下属沟通方式之一(续)：个别沟通
进行任务分配
出色的督导者懂得如何分配任务，让别人去做他能做或能学会做的工作，这样才能更快、更好地完成工作。
分配任务时，请遵循以下步骤，与员工一一会面:
1.清晰地概述你的期望、工作目标和你让他承担这一任务的原因。
2.确立时间期限。
3.回答所有有关的问题。
4.让该员工确信他有能力做那项工作，并给予他必需的设施、支持或培训。
5.跟踪检查所取得的进展。
4.2.2 与下属沟通方式之二：团队沟通
4.2.2 与下属沟通方式之二(续)：团队沟通
4.2.2 与下属沟通方式之二(续)：团队沟通
4.2.3 天天与员工沟通
沟通需要和人打交道，这也是一种投资。如果你把更多的个人时间给了员工，他们也会给你更多他们的时间。换句话说，请尊重别人，和他们交谈、倾听，并和他们一起工作。如果你能这么做的话，他们会拿了最佳的工作表现，并承担更多的工作任务。
4.3 与你的上级进行积极沟通
作为一名督导者需要采取行动促使工作的完成，当然你需要和你的上级沟通。有的经理工作得很出色，而有的上些则一般。但无论如何，你都需要和你的上级沟通。
4.3.1 和上级沟通的理由
§ 让你的上级了解你所取得的进展
§ 建立你的上级对你工作能力的信心
§ 尽量化解你的上级所必须解决的问题
§ 需要时，寻求他的帮助
§ 与他交流你的想法和解决方案
4.3.2 积极沟通的方式
§ 站在更高的角度看问题，了解你所在部门和整个公司发生的情况。
§ 主动沟通，而不是反应性的沟通——寻求不断改进的方法。
§ 提出问题的解决方法，而不只是提出问题。
§ 即使经理没有要求你这么做，你还是会写出你的目标和计划，并和你的经理交流。
§ 每周或每个月和你的经理会面，讨论你所取得的进展。
§ 让你的经理知道出现的问题和变革——不要让他感到意外。
§ 严格遵守承诺和时间限制，对此进行有组织的跟踪调查。
§ 尽你所能地构建和其它部门之间的桥梁，把它们作为你的内部客户来对待。
§ 分清当务之急，着重解决最重要的问题。
§ 承担责任，不要归咎于他人；如果有些障碍是你无法控制的，则想办法使它最小化。
4.3.3 与上司沟通的形式之一：接受指示
接受指示时请注意以下几点：
⊙ 倾听；
⊙ 在进行沟通之前，首先同上司进行确认，明确指示的时间、地点；
⊙ 通过发问的形式，明确沟通的目的是不是接受指示，以便做好准备；
⊙ 明确指示的目的，随时注意、防止沟通过程演变为诸如商讨问题、向上汇报工作、上司进行工作评价等其它的沟通类型；
⊙ 对上司的指示进行恰当的反馈，以最有效的方式同上司就重要问题进行澄清；
⊙ 既然是接受指示，就应当首先先将指示接受下来。即使有什么问题，也不要急于进行反驳。
⊙ 除非得到上司的认同，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩。
4.3.4 与上司沟通的形式之二：汇报
向上汇报的要点：
????汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个人、自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。
????汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对对应。
????不要单向汇报。应寻求反馈，或确认上司已清晰地接受了上司的汇报。
????关注上司的期望。特别对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报。
????及时反馈。对于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当场反馈，加以确认，从而获知上司评价的真实意思，这样就不会造成沟通的障碍。
4.3.5 与上司沟通的形式之三：商讨问题
上下级之间商讨问题，应当本着开放、平等和互动的原则进行，但是实际上很难做到真正的平等、互动。所以，需要在商讨问题的过程中时刻注意把握分寸，保持良好的沟通环境。
讨论问题的原则:
????平等、互动、开放
???正确扮演各自的角色，双方按各自的权限作出决定。上司不要过分关注本该由下级处理的具体问题。
???切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题转变为上司做指示、对下级工作进行评价，或下级进行工作汇报。
????事先约定商讨的内容，使双方都做好准备。
???如果当场作出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙，考虑不周而出现偏差。
4.3.6 与上司沟通的形式之四：表示不同意见
为了避免出现沟通障碍，在表现时应遵循以下原则:
??表述意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不要针对某个个人。
??注意自己的位置和心态。向上面反映的某些事如果超出自己的职权范围或者根本与本部门没有太大的关系，就不要过分期望上面一定会向自己做出交代和反馈。
???不要强加于人。
???不要形成辩论。
4.4 与客户沟通时请记住——你代表公司
请记住，在任何企业中，直接与客户接触员工的表现将直接影响到公司的形象，人们从服务于他们的员工身上可判断出公司的管理状况。
因此，不管在哪里，只要你直接面对客户，公司的名誉就在你的手中了。记住，在客户眼中你就代表着公司。
4.4 与客户沟通时请记住——你代表公司
5. 提高效率的良方——时间管理
目标1：学会分析时间哪去了的方法

目标2：提高时间管理的技能，并在最差的方面做出改变
5. 提高效率的良方——时间管理
时间管理不是用来制造额外的时间，好让你处理紧急变故，特殊事件或从事休闲活动，时间管理是让你有效地运用有效的时间去处理有价值的事情。一天只有 24 小时时间，时间管理是一种技巧，教你如何安排时间，从容、高效地达到你个人的生活目标。
有效的时间管理对你助益良多。如果你对时间管理得非常好，好处显而易见：
☆你的工作更有效率
☆你将有更多的时间，用来处理有兴趣或具挑战性的工作
☆你会更有生产力，因为你和所有的工作伙伴效率会增加
☆一天的工作结束后，你会有较多的私人时间
5.1 学会分析 “时间哪里去了”的方法
指导：将本“日记”复印１０份，连续十天进行，详细填写，每到一个小时，停下手中的事，这不难，也不浪费你的时间。
日 ? 姓名： 日期：　　　　　 星期：　　　 解析：
5.1.1 每日时间分析
将此单复印１０份，在接下来的１０天里每天工作结束后回答问题。答案要尽量详细一些。具体写出你将怎能样更好的安排下一天。
5.1.2 分清习惯的好坏
养成良好的时间分配习惯是有可能的，你应了解哪些活动需要花费更多的时间，哪些活动可以忽视甚至删除掉。
１０天后重新检查你的日记，找出这１０天之中你所从事的６件最有收效和６件无收效的活动。计算出在此活动上花费的时间总额。
5.1.3 找出浪费时间的事情
5.1.4 摒弃浪费时间的事情
5.2 设定优先级

5.2.1 每周计划指南
使有效率地使用时间成为一种规律，为此你必须每天进行实践活动，也要学会组织每一天每一周计划，并用各种活动来充实自已。
如果你事先用星期天晚上的时间来计划不周的时间安排，你计划到星期一的早上，但是工作表会提高工作效率。使用优先工作表来确定你必须在一周内实现的五个目标，在纸张上记录下来，然后大略的写出达到这些目标所需的活动。每周在需要一个新计划。

5.2.2 时间分配和行动计划
选择能够提高效率的领域。对他们进行优先考虑并首先选择重要的事情去做。在履行其它计划之前，参照你的行动计划和一些成功经验，影响以上行为计划也同样在别的目标中使用。
5.2.3 将每天优先考虑的事 进行合理的日程安排
如果你合理地把优先考虑的事安排到每天的工作当中，你的条理性和生产效率将会提高。安排每天最好的方法是使用你的日程表——书面的或使用电子工具。
组织“计划表”在下一页上，把第二天的工作在前一天晚上制定出来，列出主要活动。最重要的是开始对每个活动制定具体时间以及希望达到的效果。
每天使用“线路图”一样的计划表，为了达到你的日常目标，有规律地对当前工作进行计划。结束一天工作后，保存“计划表”以备下次参考。

5.2.4 学会控制处理 中断问题的时间
你曾经想过，有中断你工作的情况吗？中断时间需要被控制，这里有一些方法来阻止和技巧性地处理这些问题。
? 在你接电话时需要圆滑的而不是直接地安排通话时间，试着说：“工现在很忙，让我待会给你打过去。”只要你使用这种方法可以做任何事情。
??最好的方法是有一个助手或者是有电话的接待屏幕，答话机也是比较好的。
??当你回电话时一定要在最佳时间给你的客户打电话。
??为你得电话做好准备，在你拨电话前取出档案或拿出客户资料。
5.2.4 学会控制处理 中断问题的时间
?? 你的电话简短并切入重点，注意言谈：“你好”。也可以说“嗨，***，我现在给你回电话，我能为你做什么？”
???给顾客打电话时在你的头脑里要有一个明确的目的。写下主要问题防止离题。当你想要顾客珍惜你的时间时，你也要珍惜你的时间。
???把你的电话分类，例如：销售电话，尤其是开门见山式的电话应该被放在一起。其它类型的电话包括收集、确认约见和解决问题。
???对待电话来访者，尽可能为来访者留出一定时间，通过站起来或暗示会议结束等技巧地结束会议或不中断会议。
5.3 学习如何提高你的 分派能力
分派能力使领导者与他们的追随者分开，那是因为许多人发现很难放弃权利。但在现今的小规模的组织中，委任责任和义务是基本的，销售人员的任务如此之多，如果他们希望有效地增加销售量，他们就必须授权一些活动。
5.3.1 掌握 授权的艺术
????适合这个计划的人
不要把工作分配给权权有热情的人，当然，如果任何结果都能接近的话，那样做也可以。如果你想你的工作做得好的话，那么，你就必须找一个适合这份工作的人，如果这个人不存在，那么，你这找一个更有能力的人，好好训练他。
????授权理论和应当承担的责任
你所能作的最糟糕的事就是委派了别人任务又阻挠别人去完成任务。如果你选择的是正确的对象或者成功训练了这个人，你就必须给予他权利，让工作在不受监督的情况下完成，你应该让那个人对他所进行的工作的质量承担责任。
5.3.1 掌握 授权的艺术
? 使工作完全地清楚
对你将委派给任务的人仔细地说明计划的本质，根据任务的复杂性，可采取口头或书面的形式，任务越新越复杂，你的助手就会有越多的问题。
? 最后期限的决定
当你的助手完全明白你的期望，你们俩就处在这段同一位置上，决定你们共同决定的最后期限。
5.3.1 掌握 授权的艺术
?????精确地回答所有的问题
复查与训练。这里存在一条学习曲线，在这段时期中，你应该定期地复查你助手的进程，如果需要提供额外的培训。
?????为更多地授权打下基础
一量你尝试授权，开始训练助手，使他们能在更多的经营活动中帮助你，你就会发现许多事情能被别人处理，从而充分利用自已的时间，而且你会发现你有更多的时间来处理手中草的事物。
5.3.2 分派计划
为了有效地授权，你的日常工作必须让情绪放开，这个工作表会帮助你分类授权，并能够说明哪些是可以被授权的。

１、 我已经授权的活动： ４、 我必须自行处理的活动：



２、 我还没有但还可以授权的活动： ５、 关于改变2、3、4的途径：


３、 我不以肯定是否授权的活动：
6. 如何提升绩效—— 目标管理
目标1：明确目标管理可以帮我们解决哪些
问题
目标2：掌握设定目标的方法和步骤
目标3：掌握目标 ﹑ 计划 ﹑ 工作追踪的技
巧和要点
目标4：掌握绩效评估的技巧
6.1 管理绩效的关键技能
u 确立明确的预期和目标
u 给以积级的反馈
u 有效地处理绩效的有关问题
u 灵活的督导
让我们深入研究实践的细节，以便你能“采取行动！”
6.2 确立 预期和目标
所有好的绩效始于明确的预期和目标，如果没有这些，鲜有员工能充分发挥他的潜能。遗憾的是，70%的督导者和经理做不到这一点，而出色的督导者却做得很好，你也一定能做到！
一名客户服务督导者所在部门的反馈调查结果很差。一次研讨会后，他特别留意了他的绩效管理技巧。在听取员工的建议后，他确立了客户满意度目标，并制定了一个取得进步、实现目标的计划。6个月后，该部门的客户服务满意度大提高，员工们的士气异常高涨。
督导者必须设立绩效标准。这样一来，员工们就会了解何为好的绩效；而你也能更加快速地评估绩效是否达到或超越预期目标。标准常常以目标的形式出现：数量、质量、精确度、及时性、服务和人际关系。
6.2.1 目标设定的原则
采用目标管理的原则是将个人目标与组织目标、工作目标相结合，统一个人与企业目标可使工作与成员整合。此外应信赖个人的行动意愿。
6.2.2 如何设定目标
有效的目标设定可以提高绩效和生产力。一个良好的目标应该有下列五个特质，即SMART，意思是：
明确（Specific）
——可以确定有一件事必须改善或维持。
易于评估(Measurable)
——目标应包含数量、品质、期限等，它应该可以很明确地衡量。
合理(Attainable)
——设定的目标应该肯有挑战性，它不应该太难（根本无法完成）或太简单（不具挑战性）。
6.2.2 如何设定目标(续)
相关性(Relevant)
—确定由某人负责，例如某件事由你负责，而在过程中有一些项目需由他人支持协助，必须清楚说明个人的目标和责任归属，换言之就是有明确的负责人。
及时性(Time-bound)
—当前最急待解决的问题应成为我们的主要目标。?
督导们在确立目标时的最大障碍莫过于找到合适的时机来做某一件事，请记住以下两点：
1. 80%的绩效问题同缺乏明确的预期目标有关。
2. 研究表明：和没有明确预期目标的工作相比，确立明确的预期目标可以使工作的绩效提高25%。
6.2.3 目标设定的8个步骤

6.2.4 从目标到计划
一旦制定了明确的工作目标，接下去的工作就是将所定立的工作目标转变为详细的行动计划，作为实现工作目标的支持系统，并使下属能够更好的理解和执行。实际上，计划是描述使用可以动用的资源达到预先设定的工作目标的方法，应当指出谁(Who)要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)来做以达到工作目标，是详细的工作方案。

6.3 工作追踪
工作追踪应当着重客观性的标准——工作成果，同时也要兼顾主观性的标准——工作方法和个人品质。
6.3.1 给以积级的反馈
督导者必须定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属，以便于下属能够：
第一， 知道自己表现的优势所在
第二， 寻求改善自己缺点的方法
第三， 使自己习惯于自我工作追踪及管理
反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能正确和恰当地利用它，两者都可以成为管理员工绩效的手段。显然，给予和收到正面的反馈更令人愉快。但是如果你的做法得当，有建设性的负面反馈可以帮助员工更好地了解你对他们的期望，让他们知道他们的工作对于自身和公司成功所起的作用。
6.3.1 给以积级的反馈(续)


6.3.2 有效地处理 绩效的有关问题
合理运用负面的反馈
给予建设性反馈的原则

探讨方法
训诫方法
训诫方法







6.4 绩效评估
6.4.1 绩效循环
6.4.1 绩效循环(续)
6.4.1 绩效循环(续)
6.4.1 绩效循环(续)
6.4.1 绩效循环(续)
6.4.1 绩效循环(续)
6.4.1 绩效循环(续)
6.4.1 绩效循环(续)




7. 训练与指导
目标1：了解员工表现不良的现象及原因
目标2：掌握运用“训练四步骤”进行员工培训的方法
目标3：掌握正式与非正式指导执行的技巧和要点
7.1 员工表现不良的原因
7.1 员工表现不良的原因
7.2 训练
7.2.2 最好的学习方法
7.2.3 训练四步骤


7.3.2 指导的方法
7.3.2 指导的方法(续)
7.3.2 指导的方法(续)
7.3.3 正式指导的过程
7.3.3 正式指导的过程 (续)

7.3.4 执行指导的五个重点：
7.3.4 执行指导的五个重点：(续)
7.3.4 执行指导的五个重点：(续)
7.3.4 执行指导的五个重点：(续)
7.3.4 执行指导的五个重点：(续)
7.3.4 执行指导的五个重点：(续)
8. 创造积极的工作氛围——激励
目标1：学会具体地、个别地分析下属的需要和期望
目标2：学习赞美的技巧
目标3：掌握一些适合督导使用的激励策略和方法
8. 创造积极的工作氛围——激励
8.1 建立起积极的工作氛围
8.1.1 建立起积极的工作氛围——士气





8.1.1 关注你的员工
8.1.1 关注你的员工(续)
8.1.1 关注你的员工(续)
8.1.1 关注你的员工(续)
8.1.1 关注你的员工(续)
8.1.1 关注你的员工(续)
8.1.1 关注你的员工(续)
8.1.1 关注你的员工(续)
8.1.1 关注你的员工(续)
8.1.2 关注于工作
8.1.2 关注于工作(续)
8.1.2 关注于工作(续)
8.1.2 关注于工作(续)
8.1.2 关注于工作(续)
8.1.3 关注于你的督导工作——以身作则
8.1.3 关注于你的督导工作(续)——以身作则
8.1.3 关注于你的督导工作(续)——以身作则
8.2 做拉拉队长——让大家听见赞美
8.2.1 每一次批评便该 有三次的赞美
8.2.2 在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息
8.2.2 在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息
8.2.3 赞美的艺术
8.2.3 赞美的艺术
8.3 创建高效团队-----团队的力量
8.3 创建高效团队(续)-----团队的力量
8.3 创建高效团队(续)-----团队的力量
8.3 创建高效团队(续)-----团队的力量
9. 解决问题的方法
目标1：掌握运用“问题—解决”程序进行分析的方法
目标2：学习运用头脑风暴法
9.1 变化多端的赛场
9.1 变化多端的赛场(续)
9.2 “问题——解决”程序




成功督导手册