长春国信集团投资有限公司-企业发展战略规划

北京南洋林德投资顾问有限公司
2001年11月 北京
前 言
目 录
第一部分 国信集团发展战略规划的现状基础
§1.1 企业所处发展环境
§1.2 规划期与分阶段战略目标
§1.3 本规划实施的前提条件

第二部分 国信集团产业发展方向定位
§2.1 目前涉足的业务领域基本分析
（Ⅰ）长春房地产业鸟瞰
ⅰ） 行业总览
ⅱ） 产品供需格局
ⅲ） 开发商与市场分割
（Ⅱ）长春医药医疗市场简析
ⅰ） 医药零售业布局
ⅱ） 医疗器械产供销
（Ⅲ）吉林冰雪娱乐旅游业开发前景
ⅰ） 市场消费容量
ⅱ） 综合开发预期






第四部分 国信集团人力资源战略
§4.1 人力资源战略规划与决策系统
（Ⅰ）五年规划期人力资源需求分析
（Ⅱ）分期引进与人力资源配置决策
§4.2 人力资源招聘选拔与录用系统
（Ⅰ）集团内部人力资源管理体系
（Ⅱ）人力资源引进渠道
（Ⅲ）招聘与录用流程
§4.3 人力资源教育培训系统
（Ⅰ）内部培训与在职教育
（Ⅱ）长期在职教育计划
§4.4 人力资源工作绩效考评系统
（Ⅰ）总体内容
（Ⅱ）实施方法
§4.5 人力资源薪酬福利与激励系统
（Ⅰ）经营层与员工持股方案提升
（Ⅱ）薪酬福利系统建设
第一部分 国信集团发展战略规划的现状基础
§1.1 企业所处发展环境
§1.2 规划期与分阶段战略目标
§1.3 本规划实施的前提条件


吉林省地域经济形势
经济发展速度大约处于全国平均水平，后三产业的开发将会成为吉林经济发展的亮点之一
城镇化进程会逐步加快，因此对住宅的改善和更新调换将会是持续的需求

企业经营态势
国信集团公司顺利度过了初创期，正在进入青春期阶段，企业的经营规模扩大，产业的面拓展迅速，但由于人才、管理和资金上的瓶颈，约束了企业多产业的开发，同时影响了资源的有效使用，同时阻碍了主业的发展
相对于最初的两年，经营业绩放缓，主业没有明显的突破，多元化经营格局初步形成，但优势产业不突出

现行国信集团的发展定位:处于第二次创业阶段

第一部分 国信集团发展战略规划的现状基础
§1.1 企业所处发展环境
§1.2 规划期与分阶段战略目标
§1.3 本规划实施的前提条件
国信集团公司未来5年的战略目标
总战略目标：
实现国信集团第二次创业， 战略目标方向明确，业务层次清晰，管理规范，指挥高效，人力资源配置合理，业绩跃上新的台阶，企业走向良性循环。
国信集团公司总战略的分阶段目标
分成三部走战略：
第一步战略实施：调整导入阶段（1年时间），管理规范期，目标：战略规划开始实施，观念统一，产业调整主次分明，集团架构疏理清晰，组织结构浮出水面，业务组织管理模式开始转变，人力资源管理体系初步建成。
第二步战略实施：磨合适应阶段（2年时间），业务提升期，目标：战略规划向纵深推进，以合作利用外部有效资源为手段，实施房地产开发市场营销战略，全面提升主业的业绩和盈利水平，公司结构趋于合理规范，管理逐步到位，人力资源管理体系正式运行，人力资源配置基本到位，决策效率、公司运作水平明显提高。
第三步战略实施：正轨微调阶段（2年时间），战略提升期，目标：整体战略实施平稳运行，根据外部环境与内部条件变化，结合实施过程中出现的问题，有针对性的进行调整，但以不改变战略方向为原则。企业内外资源的配置运用达到新的境界，形成科学规范的运行机制，各层次业务发展持续稳定，企业领导人驾驭全局的能力得到提升，抵御风险的能力增强

第一部分 国信集团发展战略规划的现状基础
§1.1 企业所处发展环境
§1.2 规划期与分阶段战略目标
§1.3 本规划实施的前提条件

企业主要领导和整个管理层对变革的迫切需求和足够心理准备
目前企业的业务处于比较稳定盈利阶段
现有管理基础勉强维持企业的正常运转
企业的规模和实力可以抵御由于战略调整带来的变革风险
具备形式上的集团企业架构向规范化集团式企业转变

第二部分 国信集团产业发展方向定位
§2.1 目前涉足的业务领域基本分析
§2.2 主导业务：借势型房地产开发
§2.3 次主导业务：房地产配套开发
§2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点
§2.5 资本运作：搭车长影，横向联合
第二部分 国信集团产业发展方向定位
§2.1 目前涉足的业务领域基本分析
§2.2 主导业务：借势型房地产开发
§2.3 次主导业务：房地产配套开发
§2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点
§2.5 资本运作：搭车长影，横向联合
第二部分 国信集团产业发展方向定位
§2.1 目前涉足的业务领域基本分析
（Ⅰ）长春房地产业鸟瞰
ⅰ） 行业总览
ⅱ） 产品供需格局
ⅲ） 开发商与市场分割
（Ⅱ）长春医药医疗市场简析
ⅰ） 医药零售业布局
ⅱ） 医疗器械产供销
（Ⅲ）吉林冰雪娱乐旅游业开发前景
ⅰ） 市场消费容量
ⅱ） 综合开发预期
§2.2 主导业务：借势型房地产开发
§2.3 次主导业务：房地产配套开发
§2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点
§2.5 资本运作：搭车长影，横向联合
长春市房地产业鸟瞰：房地产业总览（一）

全国房地产业的发展
自改革开放以来，我国房地产业在十几年的发展建设中，经历了从单一追求数量到数量与质量并举，从零敲碎打到规模化发展，产品结构也从单一化向多元化迈进，并带动了房地产相关配套产业的发展。从房地产生命周期看，我国房地产业已从不规范的幼稚期进入到相对稳定的成长期
房地产开发相关政策、制度的制定与实施，加之激烈的市场竞争，使房地产业经过淘汰与整合，逐渐向规范化的方向发展
国家通过房改政策、住房供应政策、住房二级市场政策、税费政策、金融政策等多项政策的拉动，带来了个人住房消费的实质性启动，带动了全社会住宅建设投资的稳步增长，使住宅建设逐渐形成了产业化
我国国民经济稳定增长趋势的延续，加之中国加入WTO、主办2008年奥运会等愿望的实现，加之国家政策的扶持，在未来一段时期内，不但是大中城市高薪阶层换房高峰期，同时也是中低收入阶层在金融创新产品与住房改革双重推动下，希求拥有自有住房的高峰期，中小城市的发展和城镇建设相继成为热潮，因此，房地产业的发展仍将保持持续增长的态势
房地产业广阔的发展空间，吸引了实力雄厚的港台房地产开发商纷纷大举进入，这些开发商在资金实力、规划设计、开发规模、楼盘品牌、产品营销等方面具有较大优势，必将加剧国内房地产市场的竞争


长春市房地产业鸟瞰：房地产业总览（二）
长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（一）
截至2001年秋季长春市房地产开发量
长春市楼盘空置情况
长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（二）
长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（三）
长春市住宅需求情况（一）
长春市住宅需求情况（二）
长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（三）
长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（四）
长春市医药市场简析：药品零售业的发展格局

需求特点
医疗制度改革，促使患者“大病进医院，小病进药店”，提高了消费者对医药零售业的依赖
国家宏观经济的持续发展，提高了人们购买力，加之人口老龄化，使消费者对医药保健品的需求趋于旺盛
医药零售网点的遍布使百姓就近购药成为现实
消费者对药品品牌的认知度强于对药店的选择



长春市医药市场简析：药品零售业的发展格局
吉林省医药批发额、销售额呈增加趋势
长春市医药销售企业个数不断增加
长春市医疗器械市场简析
吉林冰雪娱乐旅游业开发前景（一）
吉林冰雪娱乐旅游业开发前景（二）
吉林市居民人均年收入和支出不断增长
长春市、吉林市旅游人次和旅游收入总体呈增长态势
长春市、吉林市国外旅游人次和旅游收入总体呈增长态势
第二部分 国信集团产业发展方向定位
§2.1 目前涉足的业务领域基本分析
§2.2 主导业务：借势型房地产开发
§2.3 次主导业务：房地产配套开发
§2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点
§2.5 资本运作：搭车长影，横向联合
第二部分 国信集团产业发展方向定位
§2.1 目前涉足的业务领域基本分析
§2.2 主导业务：借势型房地产开发
（I）国信集团SWOT分析
（II）战略目标
（III）明确确立房地产主业地位
ⅰ） 历史与现实的结合
ⅱ） 扬长避短与借船出海
(Ⅳ) 房地产主业加强与拓展战略
ⅰ） 项目开发与资源储备
ⅱ）资金运筹
ⅲ）市场营销
ⅳ）合作与借势
(Ⅴ)风险因素与规避策略
§2.3 次主导业务：房地产配套开发
§2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点
§2.5 资本运作：搭车长影，横向联合
现国信集团SWOT分析（一）
优势
“共有民营”理念构筑的协作团结的企业核心团队
在长春市中心区域间接拥有房地产项目储备资源
与地方政府和社会各界的关系良好，在开展业务和谋求发展时能得到普遍支持
企业三年房地产开发，积累了一定项目运作经验
劣势
虽然连续开发的三个项目规模在不断扩大，但还未形成规模优势
缺乏自有资金
新兴民营企业，融资能力相对较差
专业化程度低
人力资源结构缺陷

现国信集团SWOT分析（二）
房地产业五年内的战略目标
明确确立房地产主业地位（一）
明确确立房地产主业地位（二）
房地产主业加强与拓展战略（一）
房地产主业加强与拓展战略（二）
房地产主业加强与拓展战略（三）
房地产主业加强与拓展战略
房地产主业加强与拓展战略（四）
第二部分 国信集团产业发展方向定位
§2.1 目前涉足的业务领域基本分析
§2.2 主导业务：借势型房地产开发
§2.3 次主导业务：房地产配套开发
§2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点
§2.5 资本运作：搭车长影，横向联合
第二部分 国信集团产业发展方向定位
§2.1 目前涉足的业务领域基本分析
§2.2 主导业务：借势型房地产开发
§2.3 次主导业务：房地产配套开发
（Ⅰ） 战略目标
（Ⅱ）整合现有配套业务
ⅰ） 三位一体的统一经营管理
ⅱ） 形成次主业开发业务链
（Ⅲ）次主业拓展战略
ⅰ） 内部市场化运作
ⅱ） 积极向外渗透
ⅲ） 适度资金倾斜
(Ⅴ)风险因素与规避策略
§2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点
§2.5 资本运作：搭车长影，横向联合
整合现有房地产配套业务（一）
整合现有房地产配套业务（二）
整合现有房地产配套业务，发挥协同效应
次主业五年战略目标
次主业拓展战略：提升企业管理
提升次主业，走持续发展之路
次主业拓展战略：协调与集团公司的 关系
次主业拓展战略：提升次主业核心竞争力
次主业拓展战略：风险防范与规避
第二部分 国信集团产业发展方向定位
§2.1 目前涉足的业务领域基本分析
§2.2 主导业务：借势型房地产开发
§2.3 次主导业务：房地产配套开发
§2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点
§2.5 资本运作：搭车长影，横向联合
副业战略发展目标 －收缩退出现有医药医疗业务 －以冰雪旅游补充现金流来源 －深度开发长影物业管理资源 －寻求其它业务增长点
医药医疗业务目前状况
内部
2000年资本收益率：医药公司为-12.16%，器械公司为10.8%； 2001年1－8月资本收益率：医药公司5.27%，器械公司为－14.8%
2001年1－8月销售利润率：医药公司为3.8%,医疗器械公司为-10.32%
医药单店经营，医疗器械依靠中小城市销售，规模很小
无偿使用国信房地产，占压流动资金
外部
行业发展速度快，但平均利润不高，国信市场占有份额小
国内医药企业加大投入，大规模建立全国销售网络
中国加入WTO承诺，2003年1月1日，国外医药零售企业允许进入中国市场
专家分析表明：2004年中旬，80％的国内中小医药零售企业倒闭
医药医疗业务未来发展
国信医药医疗业务快速发展的必备前提：
1. 批发：增加投入（参照同行业标准，最低4000万元）
2. 迅速建立连锁销售网络
3. 引进大量专业管理人才

鉴于
目前国信流动资金紧张
未来市场竞争激烈，平均行业利润率呈下降趋势，目前批发毛利润率3％－5％，零售连锁店普遍亏损
公司战略调整
公司内部人才匮乏，当地引进人才困难
南阳林德建议：收缩退出现有医药医疗业务，尽快回收房地产占压资金，投入战略发展重点行业
策略：
放弃该产业投资计划
医药公司寻求整体转让，盘活占压资金
医疗器械公司可承包经营、合作经营或转让
冰雪旅游业务现状
内部
1999年营业额79.2万元，2000年营业额191.5万元，上升明显
营业流入2000年246万元，比上一年增长9万元
新增滑草、高尔夫项目
基本工程建设完毕，配套设施较完备
与其它周边国家级滑雪场相比，规模小
在北山公园内的拓展空间不大

外部
旅游行业飞速发展，行业利润率高
吉林省拥有国家重点风景名胜区、素有“北国明珠”之称的松花湖，获得江泽民主席 “寒江雪柳，玉树琼花”美誉并与长江三峡、桂林山水和云南石林齐名的中国四大奇特自然景观——吉林雾松、目前世界上最大的陨石、乌拉古城、格格之乡，还有金日成读书纪念馆等著名的自然景观和人文景观外
旅游业（特别是冰雪旅游）确定为吉林省、吉林市三大地方经济支柱行业之一

冰雪旅游未来发展
南洋林德建议：冰雪旅游业务的发展目标为自我循环，自负盈亏，成为国信的补充现金流来源
发展策略
采取稳重的财务策略，严格控制支出
整合旅游业务，合并北山大世界和旅行社为冰雪旅游公司
北山大世界力争融入吉林省、吉林市旅游业务链
成为长影拍摄基地之一
协调与北山公园关系，适当让步，达到双赢局面
与国内、外大中型旅行社结成战略联盟，拓宽游客来源
寻求时机，以较小投入兼并其它同类型竞争对手

预见的收益
业务链的完善：房地产开发－销售－物业管理
战略目标：建立国信物业管理的品牌，结合长影的优势，领先一步，达到先进的管理水平，借助供暖费用，拓宽市场，达到规模经营


深度挖掘长影物业管理资源
物业公司筹建背景
长影一、二、三期房地产项目建筑面积共24万平方米，需要专业物业公司进行售后物业管理
长影
寻求其它业务增长点

发现新的业务增长点的迫切性：
－重新审视现有副业（四分图）
－公司发展需要培育新业务
策略：
－充分发挥地区优势：科技氛围浓厚
－由地区性公司向全国性公司迈进
－利用南阳林德优势，抢占首都制高点

风险因素和规避
经济因素：吉林市生活水平下降，对北山旅游的不利影响
经营因素：吉林省普遍供暖费用的收取难
人员因素：退出医药行业，吉深药业原有职工如何处理
合作伙伴因素：北山公园领导掣肘，严重影响北山冰雪大世界的进一步发展
第二部分 国信集团产业发展方向定位
§2.1 目前涉足的业务领域基本分析
§2.2 主导业务：借势型房地产开发
§2.3 次主导业务：房地产配套开发
§2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点
§2.5 资本运作：搭车长影，横向联合

（Ⅰ）战略目标
进入高速发展阶段的前提，为产品经营解决土地资源和资金缺省问题；产品经营的规模化运作的方法手段，对产品经营的必不可少的有利补充和拓展；规避产品经营的风险；快速提升企业运作水平。使得股东的价值资本化，快速增加。

国信集团公司资本运作战略目标：加速传统产业转化，构筑新的朝阳产业
进入高速发展阶段的前提，为产品经营解决土地资源和资金缺省问题；产品经营的规模化运作的方法手段，对产品经营的必不可少的有利补充和拓展；规避产品经营的风险；快速提升企业运作水平。使得股东的价值资本化，快速增加。


（Ⅱ）与长影以资本为纽带的长期合作
国信集团与长影的合作回顾：
双方高层领导发展事业，优势互补的理念是形成合作纽带的重要基础
在“隆礼嘉园”项目上的第一次成功合作使双方都实际体会到资源共享的优势
从与长影合作伊始，国信集团就通过合作过程中所表现出来的大家风范和深谋远虑（包括开发让利、诚信操作等），在长影方建立了宝贵的商业信誉
国信集团建立和深化与长影全面合作的动机
扩充土地开发资源储备的需要。房地产开发商的核心资源是不间断的项目土地资源储备，以国信集团本身的综合实力而言，尚不足以从一级市场或二级市场解决项目土地需求，只有与长影这种形式的合作才有可能突破资源瓶颈
伺机进入“后三产”行业（媒体、教育、旅游）。长影所具有的影视业特色资源与不可替代的无形资产涵括了二十一世纪极具发展潜力的“后三产”领域，是国信集团通过其它途径难以实现的低门槛进入契机
国信集团与长影合作的资本运作伏笔
从托管经营长影装饰装璜公司、合作开发商品房项目、直接介入长影物业管理，国信集团与长影的合作是一个逐步深入的过程
共同推进与合作成立长影影视股份公司是双方实现全面合作的固化平台，同时也埋下了国信集团今后通过这一平台进入资本市场的强有力伏笔
国信集团参股长影影视股份的初步成果与合作预期
2000年，国信集团即获得股权收益分配利润300万元，按实际总投资额1350万元计算，当年直接回报率就达到22.22%
通过资产及资本纽带与长影牢不可破地捆绑了在一起，双方资源共享的效果更加突出（包括国信集团因此而获得的多样化资金运作通道）
国信集团有可能借此合作稳赢不输地切入资本运作。长影影视股份目前已经进入上市辅导的关键期，如果公开上市成功，国信集团无疑将从资本市场获得十分丰厚的回报；即使在上市搁浅的极端情况下，国信集团亦能通过相对少额的资本投入而长期享用长影旗下前述宝贵的可开发资源




未来合作的定位：战略合作，股权合作（甚至相互参股）；着眼于长期的稳定利益风险和资源的有效利用。未来的合作是深化、具体落实。

具体合作点：包括房地产开发的合作、上市培育合作，资源共享

（Ⅲ）满足主业规模化需求的资本运作
原则：
根据业务的特点和未来的前景，采取不同的资本运作手段
业务的消长变化，通过资本运作实现
具体资本运作内容：
房地产项目的开发，与土地拥有方和资金提供方以共享经营收益和股权收益为目标搭建项目公司，风险与利益的平衡；
退出药业：购并手段，股权出售；
其他业务的合作，如：房地产配套业务的提升，租赁经营与资产置换等

（Ⅳ）风险因素与规避策略
政策风险，政策限制（如：对房地产开发过程中土地的使用）和政府部门的干预
决策风险，单个项目的决策失误，影响资金链的运转
信用风险，合作方的信用问题带来的资本运作无法正常进行

第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理
§3.1 新的集团运作模式
（Ⅰ）企业整体经营布局
（Ⅱ）集团总部组织架构设计
（Ⅲ）各子公司组织架构设计
§3.2 法人治理结构
国信集团整体运作架构一览
（Ⅰ）企业整体经营布局
ⅰ） 长春国信投资（集团）有限公司
ⅱ） 长春国信房地产开发有限公司
ⅲ） 长春国信工程开发有限公司
ⅳ） 长春国信物业管理有限公司
ⅴ） 吉林国信冰雪娱乐开发有限公司
（Ⅱ）集团总部组织架构设计
ⅰ） 总部功能定位
ⅱ） 部门与岗位设置
ⅲ） 制度管理体系
（Ⅲ）各子公司组织架构设计
ⅰ） 主营业务与指挥系统
ⅱ） 部门与岗位设置
ⅲ） 制度管理体系

（Ⅰ）企业整体经营布局

ⅰ） 长春国信投资（集团）有限公司
投资，资本运作的载体，集团各子公司股权管理，资金池，战略制定与管理
ⅱ） 长春国信房地产开发有限公司
主业经营，保证现实的经营现金流，全资
ⅲ） 长春国信工程开发有限公司
次主业经营，主业的备份产业，集团控股企业
ⅳ） 长春国信物业管理有限公司
主业的延伸产业，稳定现金流，全资子公司
ⅴ） 吉林国信冰雪娱乐开发有限公司
未来的产业，资本运作概念，控股，可不断增资扩股，囊括未来资本市场操作的体裁业务，控股
国信集团公司整体经营布局是对战略的具体组织实施
构造整体经营布局的目的：
保证战略的实施
协调现有业务之间的资源有序流动
业务管理清晰
代理成本较低
整体经营布局的设计原则：
权变原则
结合当前现状
着眼未来趋势发展
具有一定的稳定性
信息高效有序
结构简单
便于人力资源的配置
整体经营布局的设计思路
结合企业整体战略
分析现有业务之间的关联程度和业务对战略的具体功能
解析业务流程
设计公司架构和股权结构
调整优化
组织实施






（Ⅱ）集团总部组织架构设计
ⅰ） 总部功能定位
财务运营，战略管理，决策管理，子公司经理层绩效考评，市场研究，资本运作，统一品牌管理，风险管理

ⅱ） 部门与岗位设置
综合部（行政、后勤、法律事务、审计）
财务运营中心
战略与市场研究部
资本运营部
人力资源部

ⅲ） 制度管理体系
树状结构描述展开







国信集团公司法人治理结构
鉴于
目前国信集团公司的组成是当初“共有民营”基础上建立起来的，股东会、董事会和经理层“三位一体”，形式上的法人治理结构并不健全
股东会中的股东都是自然人
董事会成员为主要股东
董事皆为执行董事，即为经营层高管人员
国信集团公司法人治理结构的规范化可以解决如下问题：
建立规范化的公司制度
为引进外部投资伙伴提供开放的机制平台
规范股东会、董事会和经理层之间的责权利之间的关系
减少代理风险
目标：按照“公司法”的要求，结合国信集团现状，建立制衡机制，发挥各自的功能，追求整体价值最大化
具体规范的措施如下：


实施步骤：




（Ⅲ）各子公司组织架构设计
ⅰ） 主营业务与指挥系统
分各子公司阐述，（公共管理功能＋业务功能），强调具体运营和生产组织，成本控制
ⅱ） 部门与岗位设置
根据业务流程，设置部门，核心部门使命职责，关键岗位描述
ⅲ） 制度管理体系
树状结构

ⅰ） 各子公司主营业务与管理系统系统




第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理
§3.1 新的集团运作模式
§3.2 法人治理结构
（Ⅰ）股权关系与股本结构梳理
（Ⅱ）二级法人治理结构

股权关系与股本结构梳理
集团和各子公司之间的投资关系
个人股东股权的增加和退出
增资扩股
战略投资伙伴的股权投资
股权管理的要点：设计引入和退出机制，收益风险测量，股东档案管理
二级法人治理结构
子公司的治理结构
股东会、董事会、监事会和经营层之间的关系和各自功能
股权管理

第四部分 国信集团人力资源战略
§4.1 人力资源管理体系
§4.2 人力资源战略规划与决策系统
§4.3 人力资源招聘选拔与录用系统
§4.4 人力资源教育培训系统
§4.5 人力资源工作绩效考评系统
§4.6 人力资源薪酬福利与激励系统

国信集团公司高层领导对人力资源管理的深刻认识，是国信集团公司完善人力资源管理体系的关键
第四部分 国信集团人力资源战略
§4.1 人力资源管理体系
§4.2 人力资源战略规划与决策系统
§4.3 人力资源招聘选拔与录用系统
§4.4 人力资源教育培训系统
§4.5 人力资源工作绩效考评系统
§4.6 人力资源薪酬福利与激励系统
集团公司人资源需求分析






调整导入阶段（1年时间）人力资源需求
集团层面
子公司层面
定量
定性
磨合适应阶段（2年时间）人力资源需求
集团层面
子公司层面
正轨微调阶段（2年时间）人力资源需求
集团层面
子公司层面
分期引进与人力资源配置决策
人力资源缺口分析
－产生原因：离职、晋升、集团（公司）发展
－内部供给的数量预测
－引进人才种类（和数量）
配置决策？
第四部分 国信集团人力资源战略
§4.1 人力资源管理体系
§4.2 人力资源战略规划与决策系统
§4.3 人力资源招聘选拔与录用系统
§4.4 人力资源教育培训系统
§4.5 人力资源工作绩效考评系统
§4.6 人力资源薪酬福利与激励系统
多样化的人力资 源配置渠道
规范化的招聘与录用流程
规范化的招聘与录用流程（续）
第四部分 国信集团人力资源战略
§4.1 人力资源管理体系
§4.2 人力资源战略规划与决策系统
§4.3 人力资源招聘选拔与录用系统
§4.4 人力资源教育培训系统
§4.5 人力资源工作绩效考评系统
§4.6 人力资源薪酬福利与激励系统
国信人力资源长期培训发展计划的目的
使员工对国信集团（或所在企业）的战略和发展目标有更好和充分得理解，最终能培养员工对国信的认同
提高员工才能，树立员工应具有的形象，提升国信形象
使员工迅速地适应岗位的需要，通过员工技能和知识的提高，减少失误和浪费，增加产出
传播、实现国信的核心价值观念：关注产品质量和客户服务
激励员工，培育学习气氛
为国信未来的发展储备人力资源
针对培训对象的不同，设立不同的长期发展计划
培训对象：国信集团高层领导
培训目标：接班人计划
培训内容：战略、管理
培训方法：正规内部培训、外部在职学习
长期发展培训计划（续）
培训对象：国信集团公司中层、下属公司高中层
培训目标：学习管理和专业知识，提高管理技巧
培训内容：管理和专业知识，
培训方法：指导、企业内部岗位轮换、内部正规讲座、外部在职专业培训
长期发展培训计划（续）
培训对象：集团公司和下属公司基层员工
培训目标：强化专业技能，培育柔性员工（一人多能）
培训内容：专业技能
培训方法：示范辅导、个别指导、内部讲座（岗位轮换）


第四部分 国信集团人力资源战略
§4.1 人力资源管理体系
§4.2 人力资源战略规划与决策系统
§4.3 人力资源招聘选拔与录用系统
§4.4 人力资源教育培训系统
§4.5 人力资源工作绩效考评系统
§4.6 人力资源薪酬福利与激励系统
第四部分 国信集团人力资源战略
§4.1 人力资源管理体系
§4.2 人力资源战略规划与决策系统
§4.3 人力资源招聘选拔与录用系统
§4.4 人力资源教育培训系统
§4.5 人力资源工作绩效考评系统
§4.6 人力资源薪酬福利与激励系统
绩效考评的终极目标：将国信集团公司的战略目标分解为部门（下属公司）目标\个人责任与目标
绩效考评的作用
按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——
按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——
按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——
绩效考评的核心：KPI设计
实施方法－任务绩效考核
实施方法－周边绩效考核
实施方法－管理绩效考核
绩效考评应注意的问题
不是为了惩罚而考核，是为了提升绩效
不是工作负担，是保证业务目标达成的必要手段
不仅仅是人力资源部门的事情，是每个管理者的基本职责之一
不是一个考核时点，是一个循环往复的过程
不能仅站在管理者的角度设计、实施KPI，避免失去绩效考评的公平、激励的效能

第四部分 国信集团人力资源战略
§4.1 人力资源管理体系
§4.2 人力资源战略规划与决策系统
§4.3 人力资源招聘选拔与录用系统
§4.4 人力资源教育培训系统
§4.5 人力资源工作绩效考评系统
§4.6 人力资源薪酬福利与激励系统
薪酬福利系统
国信集团公司薪酬福利系统的宗旨：为实现国信战略目标吸引和留住必需的人才，保证员工安心工作，保持较高的业绩水平，提高工作动力和责任心
薪酬福利系统设计流程
薪酬福利系统建设思路
基本薪酬包含：基本工资、岗位（职务）津贴、福利、社会保险
管理层：国信集团公司中高层领导、下属公司高层
营销人员：指宇华房地产公司、吉深药业和医疗器械、北山大世界、旅游公司中的一线营销人员和中层营销管理人员，及房地产监理人员
专业人员：指全部财务人员、房地产设计人员、房地产项目开发人员、北山大世界专业教练等
其他人员：上述以外的普通员工（如行政人员）
国信集团薪酬体系
福利、社会保险按吉林省和长春市相关制度执行
绩效工资按按绩效管理制度制度考核，分为每月、季度、年度三种颁发形式
未能完成绩效考核指标，绩效工资为零，仅领取基本工资
经营层与员工持股方案的提升
鉴于目前员工持股计划
范围涉及广
基层持股员工对股东身份缺乏正确认识
激励效果不佳
因此，员工持股计划应进行适当调整，改革持股方式，缩小持股员工范围，提高激励作用，吸引、留住人才，最终达到实现国信长期目标的效果
经营层与员工持股提升方案

持股员工范围：集团公司中高层领导、下属公司高层领导和其他公司关键人才
集团公司高层领导
－持有集团公司和所负责下属公司股份，比例各50％
－所持股份为公司股份期权，以奖金购买，如无奖金，须以现金方式
下属公司高层领导
－持有集团公司和所负责下属公司股份，比例为20％：80％
－所持股份为公司股份期权，以奖金购买，如无奖金，须以现金方式
其他关键人才：公司亟需的关键岗位人员和杰出员工
－允许所在企业股份
－所持股份为公司股份期权，分期无偿授予


长春国信集团投资有限公司-企业发展战略规划