第二講：縡效工資制度
o 绩效工资制度 o 自我评估 o 评估报告法 o 图解化评分法 o 多人比较法 |绩效工资制度 | |绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂| |钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。| |它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念| |，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括| |雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖| |金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起| |。根据美国1991年《财富》杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效| |为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。 | |一、 基本特点 | |与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于雇员工资与可量化| |的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于| |工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团| |队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。 | |绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有| |方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容| |易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督| |是绩效工资实施的关键。 | |二、 主要内容 | |绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩，因此，业绩评估是绩效工资的| |核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系，非正式体系主要| |是依靠管理人员对雇员工作的个人主观判断；正式体系建立在完整的评估系| |统之上，强调评估的客观性。 | |（一） 评估目标及其制订原则 | |业绩评估的目的不仅是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发| |挥雇员个人的能力和创造性，达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致| |。因此，制定切实可行的评估目标是绩效工资的基础，在评估目标确定中，| |要遵守以下原则： | |1、 雇员对评估目标一定要接受认可，业绩评估目标一定要在上下级之间，| |主管和雇员之间充分交流的基础上制定； | |2、 业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩| |的差距及时反映给被评估者，达到及时沟通的目的； | |3、 对非业绩优秀者，要帮助和监督被评估者制订完善的计划，根据计划有| |针对性的进行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的； | |4、 对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励（增加收入），还要给予内在奖励| |（提供晋升和发展机会），从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献| |。 | |（二） 业绩要素 | |业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素，这些要素能够全面、客观的反映| |被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选| |择上，侧重不同，现推荐英国伦敦收入资料局（Income Data Services）19| |89年做的一项研究，将使用频率最高的业绩要素筛选如下： | |[pic] | |此外，在业绩要素的选择上要注意：（1）要和评估方式相结合；（2）避免| |选择一些与工作关系不大，纯属个人特点和行为的要素；（3）培养关注业 | |绩评估的文化氛围，尽管业绩评估的作用不仅限于工资发放，最终目标是为| |了激励雇员实现企业目标的积极性和创造性。 | |（三） 评估方式 | |企业业绩评估的方法很多，但先进的评估方法一是体现规范化和程序化的特| |点；二是注重评估效果，突破为评估而评估，为报酬而评估的传统框架 | |（四） 实施条件 | |业绩工资的实施需要具备一些条件，包括（1）工资范围足够大，各档次之 | |间拉开距离；（2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效， | |衡量结果应与工资结构挂钩；（3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系 | |统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；（4）将业绩评估 | |过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经| |营运作系统之中。 | |自我评估 | |自我评估是一种比较民主的评估方法，在我国企业中经常使用，一些国| |外企业也采用这种方法。这些方法比较强调业绩指标的量化，做法是评| |估主管部门首先设计一张表格，将各项自我评估指标列在表格上，包括| |：出勤率、工作效率、工作质量、安全操作、合作精神以及责任感等等| |；然后被评估者自己填写表格，评定分值；最后，评估主管者根据评估| |表与被评估者交换意见。自我评估方式易于上下级之间的交流和信息反| |馈，也节省了繁杂的评估所耗费的人力、物力和时间，缺点是需要对评| |估结果进行检查和再评定。 | |评估报告法 | |评估者以书面的形式对被评估者做出全面、客观、具体的评估报告，报| |告的主要内容是：被评估者的主要优点和缺点；评估期的主要业绩；被| |评估者的未来发展潜能；以及能够表现为被评估者能力、素质的一些重| |要事件、成绩和失误等。 | |评估报告法多是上级对下级雇员的评估，采取自上而下的操作方式，这| |种方式有利于雇员的集中管理，但是评估的有效性依赖于评估体系和评| |估者的公正和客观。在国外的一些企业中，这种评估方式也被用于下级| |对主管上级的评估，即采取下属为上属打分的形式，评定管理者的工作| |业绩。目的是为了使下级对上级的优缺点和工作情况有评价的机会，同| |时也利于企业全面掌握各级主管人员的情况。 | |自下而上的方法，与自上而下的方法一样，都需要一些基本的前提条件| |，例如：良好的企业文化支撑；雇员和主管之间能做到诚实、公正和公| |开的积极交流；特别是要避免一些雇员出于害怕上级的心理，不敢坦露| |真言，或者有意避开评分级别中的两极，选择中间分数等。 | |图解化评分法 | |图解化评分法主要采取定量分析和指标对比的方法，具体操作步骤为：| |首先，制定一些与业绩相关的要素，包括工作质量、知识技能、合作精| |神、诚实性、守时性及主动性等个人品质要素；其次，根据这些要素，| |为被评估者逐个评分，例如，采取5分制，或100分制的方法，最高分代| |表最佳值；最后，将每一个分值累计加总，得出一个综合分值。 | |图解分析法的实质是一种“行为针对性评分”方法，它主要是对评分系列| |中每一个与级别对应的行为分别做出描述，每一个工作岗位都有相关的| |行为系列，通过雇员的业绩要素与特定行为的联结，即可以明确在特定| |岗位上的雇员行为标准，也可以断定雇员实际达到的业绩水平，或者说| |达标程度。 | |图解分析法在使用时要针对不同岗位的雇员制定不同的评定标准，业绩| |要素的规定和组合要有区别。例如，对管理者，要侧重评估“领导能力”| |、“开创精神”、“合作精神”等等；对一般的雇员，要侧重评估“专业技 | |能”、“诚实守时”、“勤奋努力”等特征。 | |多人比较法 | |多人比较法不是针对某一雇员的业绩进行评估，而是在多人之间进行比| |较，对不同业绩进行排名，根据名次，进行分配和奖励。常用的排名方| |式有：个人排名、小组排名等。个人排名是将所有的被评估者从好到差| |排序，按照名次评定等级；小组排名是将被评估者按照业绩归类，各类| |别代表不同的业绩层次。例如，奖60名被评估者分成若干类；前20名为| |第一类；21~40名为第二类；41~60名为第三类，以此类推。业绩最佳者| |在顶级小组；业绩最差者在底层小组。 |
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