ERP企业资源计划(doc)
目 录 第一章 企业资源计划的发展历程 1 一、 企业管理面临新变化 1 二、中国制造企业面临的问题 2 三、企业资源计划的发展历程 3 第二章 物料需求计划 9 一、 制造企业生产类型 9 二、 制造企业生产经营活动的三要素 11 三、库存控制 12 四、几个时间概念 14 五、物料 15 六、物料清单（Bill of Material，BOM） 17 七、物料需求计划 22 第三章 闭环物料需求计划 26 一、 能力与工作中心 26 二、 工艺路线/工艺流程 28 三、 闭环MRP 29 四、 能力需求计划 31 五、其它 39 第四章 制造资源计划 42 一、 MRP II 42 三、 MRP II与企业职能 45 第五章 企业资源计划 46 一、 ERP特点 46 二、ERP与企业经营机制的转变 50 三、ERP的效益 53 第六章 企业资源计划的实施 55 一、 成功实施必备因素 55 二、实施步骤 56 三、实施ERP 遇到的问题 57 附录 企业业务流程分析方法 59 参考书目 61 第一章 企业资源计划的发展历程 企业管理面临新变化 1. 工业经济时代企业管理的特点 o 实现劳动分工以提高劳动生产率 19世纪末的最佳生产模式就是亚当.斯密在《国富论》中描述的“别针工厂”，经过分工的工 人各自负责“别针”的一个工序，比每个工人都独自完成全部生产过程的效率高几百倍， 这就是劳动分工的原理。福特一世将劳动分工的概念应用到汽车生产上，设计了世界上 第一条汽车生产流水线，开辟了大规模生产的新纪元。后来通用汽车公司的斯隆在福特 的基础上将劳动分工理论再次向前推进了一步，他把劳动分工理论应用到管理部门的专 业人员上，使管理分工和劳动分工平行发展，相互支持。具备劳动和管理双重分工的生 产系统就被称为“大规模生产系统”。这是工业经济时代典型的生产模式。它适应于制造 大规模、相对简单和标准化的产品，其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。工业 经济时代的特征是分解再分解。分解的优点是使复杂的问题简单化，缺点是由于环节的 增加而对市场变化的反应迟钝。 o 合理控制库存以降低生产成本 降低成本的另一个有效途径就是合理控制库存。为此，人们不断研究新的库存控制方 法，从订货点法到物料需求计划（MRP），再到制造资源计划，人们逐渐认识到，合理控 制库存涉及到对于大量生产数据的处理，本质上是一个信息处理的问题，在传统的手工 管理方式下很难达到预期目标。直到20世纪50年代末期，计算机的商业化应用才打开了 企业管理的新纪元。经过20多年的发展，80年代的MRP- II已经不仅是控制库存的有效工具，而且成为一种企业管理新模式的代表。MRP- II用集成的观念处理被分解的生产系统，用整体优化取代局部优化。它打破了工业经济 时代的传统，为新经济时代的到来铺垫了一块砖石。 o 通过个别生产环节的改造来提高企业的竞争能力 在工业经济时代，企业依据劳动分工的原则组织大规模生产，为了增强企业在市场中 的竞争力，采用的主要方法是局部优化，如单机自动化、柔性生产线、物料需求计划、 各种计算机辅助工程、全面质量控制（TQC）等。这些方法如果应用得当也能提高企业的 效益，但是在提高企业的快速反应能力和整体优化方面，往往不令人满意。 2. 知识经济时代的企业管理革命 o 竞争的优势来自创新而不是效率 在工业经济时代，企业竞争的优势来自对效率的追求，“大规模、低成本”是企业经营 者的主要目标。当社会生产能力大幅度提高后，产品供大于求，不可避免地出现了恶性 竞争，企业不得不以过低的价格销售产品来维持自己的市场份额，表现出大鱼吃小鱼的 社会特征。但是在知识经济时代，人们认识到只有技术上具备独占性的产品才能给企业 带来最大的利润。因此，企业竞争的优势来自对创新的追求。但是任何新产品被社会接 受后，也会出现大规模生产，很快就出现饱和，利润随之迅速下降。企业只有不断创新 才能保持发展。 o 技术创新具有的新特点 创新本身并不是新概念，工业革命就是从蒸汽机的创新开始的，随后的一系列工业产 品也都是创新的结果。在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品相对稳定， 因此企业在组织生产时可以将产品分解再分解，使生产的每一步骤简单化和规范化，通 过规模经营来降低成本，获得市场竞争的优势。知识经济时代企业获利的手段也是创新 ，是生产性能更好的产品或者引导用户需求的产品。但是知识经济时代的创新和工业时 代的创新完全不同。在工业经济时代，创新往往是个体行为，缺乏计划，目标也不明确 ，带有很大的偶然性。在知识经济时代，创新是有计划、有组织、有目标的常规活动。 因此，创新必然是持续发展的。随着社会的发展，创新的速度会不断加快。 o 顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短 在知识经济时代由于工业化带来的强大生产能力，市场已经由“卖方市场”转化为“买 方市场”。生产东西不愁卖的时代一去不复返了。产品的极大丰富使顾客的选择范围大大 拓宽，也使他们对产品的期望值不断提高。顾客不再满足于合理的价格和优良的质量， 而且还要追求产品的个性化。企业往往要根据顾客的要求来改造自己的产品，形成多品 种、小批量的生产方式。同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使任何一家企业都很难 垄断市场。顾客不会长期使用某一个产品，而是看到好的就抛弃旧的，这就意味着产品 的生命周期不断缩短。企业如果不能对市场需求的变化作出快速反应，不能在段时间内 开发、生产和销售自己的产品，就很可能被淘汰出局。知识经济时代市场竞争的特点是 快鱼吃慢鱼。 o 竞争范围扩大，激烈程度加剧 随着社会的信息化和网络经济的发展，市场成为全球性的市场。企业要进入到国际化 的发展空间。全球经济一体化的进程不可逆转。企业的发展将不再受地域的限制，任何 企业都要承受来自国际化企业发展的压力。同时，新的企业，特别是中小企业会如同雨 后春笋一样，进行专业化和灵活多变的生产或者服务，以其低成本、高效率的经营方式 向传统的规模经营方式挑战，如果动态联盟成为企业经营的基本模式，市场竞争的格局 将进一步发生变化。 二、中国制造企业面临的问题 1、缺乏市场竞争力 o 不能保证交货期 o 技术水平低、产品更新换代慢 o 产品质量是个长期存在的问题 o 用户服务水平差 o 应变能力差 o 市场营销仍是薄弱环节 2. 经济效益差 o 生产成本高 o 生产能力闲置、资源占用和浪费严重 o 资金效率底 o 库存积压严重 o 劳动生产率低 3. 企业管理粗放 o 计划跨度长、编制计划时间长 o 预测能力差 o 信息反馈不及时 o 缺料、待料现象严重 o 零部件生产不配套，且积压严重 o 生产安排前松后紧 o 企业的经营、计划系统难以适应市场的快速多变 三、企业资源计划的发展历程 企业资源计划ERP的发展过程反映了近五十年来西方的管理思想和计算机技术相结合 的发展史，它经历了五个时期： o 订货点法（40年代） o 物料需求计划 MRP（Material Requirements Planning，60年代） o 闭环MRP（Closed Material Requirements Planning,70年代） o 制造资源计划 MRP II（Manufacture Resource Planning，80年代） o 企业资源计划 ERP（Enterprise Resource Planning, 90年代） 1. 订货点法 所谓订货点法就是对生产中需要的各种物料，根据生产需要量及其供应和储存条件， 规定一个安全库存量和订货点库存量。各种物料的库存量在日常消耗中不得低于它的安 全库存量，如果随着物料的逐渐耗用，库存量降到某个时刻的剩余库存量（订货点量） ，就要下达定单以补充库存（见图1- 1）。订货点法不仅适用于原辅材料的采购供应，还可应用于企业自制零部件的生产制造 ，因此这里的库存包括企业的储存库和生产库。 订货点法主要是根据历史记录来推测未来的需求，适用于那些企业经常需要或消耗的 物料，并且较适用于需求或消费量比较稳定的物料。 60年代中期，人们发现传统的订货点法不能适应新的情况：一是新产品、新材料的不 断涌现。因为制造企业面临着日益激烈的市场竞争，许多企业不得不在新产品开发上投 入越来越多的资金，并且随着技术的进步，新产品、新材料不断涌进制造企业的生产管 理系统中。传统的订货点难以预测这些新材料、新零件的需求量，因此往往会过多地订 货，从而导致库存的不合理增加。二是客户越来越挑剔。制造企业为了更好地满足市场 需要，再也不能按习惯方式大批量生产，大批量销售了，他们需要根据市场情况及时调 整生产计划。由于制造企业生产计划和作业进度需要按市场情况及时灵活地做出调整， 订货点法因不能预知物料的需求时间，不得不保持一个较大数量的安全库存，其结果也 造成过多的库存。 很明显，订货点法之所以会在新的情况下造成库存过多的问题，是因为它没有按照各 种物料真正需用的时间来确定订货日期。于是人们提出了这样的问题：“怎样才能在规定 的时间、规定的地点、按照规定的数量得到真正需用的物料？” 换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求？这是当时生产与库存管理专家 们不断探索的中心问题。 2. 物料需求计划 MRP ①需要解决的问题 一般而言，制造企业往往同时生产多种产品，或多个产品系列，每种产品（系列）可 能有自己的销售计划或客户订货，不同产品的出货速度需要随着市场情况进行调整。比 如我们要计算在某个计划期内某种物料的需求量，该物料既是A产品的部件，又是B产品 的组成部分，同时也作为维修用备品备件被售后维修部门单独销售。如果要按该物料的 需求时间和需求量编制库存计划，就必须知道在本计划期内，有多少是产品A需求的，有 多少是产品B需求的，还有多少是备品备件需求的。特别是产品A和产品B的需求要随市场 情况进行调整时，要了解其组成物料的需求是非常复杂的。进一步，如果要根据需求来 确定所有库存材料、零部件和产品计划库存量，必须知道：销售计划或客户定单情况； 库存现有数量；各种产品的组成结构；各种部件的组成结构；材料消耗定额；采购订货 周期（从外部采购的原材料等）；生产加工周期（自制零部件）等等。 以上数据必须是准确的、及时的、动态反映实际情况的。 传统的订货点法并不需要了解也不提供这此情况，因此需要有新的计划数据和计划方法 。 ②新的管理基础数据和计划方法必需的要求 o 缩短计划编制时间 即使我们得到了上面所需要的所有数据，我们能够在多长时间内编制出详细的库存计 划？实际上因为新的方式要求反映真实的需求，而真实的需求是适应市场变化的。如果 编制一个计划需要的时间太长，比如仍然是传统的4周时间，情况可能已经发生了变化， 这可能导致新编制的计划完全失去意义。因此新的方法必须能在极短的时间内编制出来 。缩短计划编制时间的好处是显而易见的: 因为计划编制时间短，可以缩短计划周期，较短的计划周期能更好地适应市场变化； 因为计划周期短，编制计划依据的数据就有相当高的可靠性（因为这些数据随时间的 推移会逐渐失效）； 因为计划编制时间短，可以随时调整计划。 o 新的计划管理手段 大量的管理数据、较短的计划编制时间和繁杂的计算工作是新的计划方法必然的特点 。如果企业产品结构较为复杂，或产品系列较多，有数以千计的原材料等，都要一一编 制出基于需求的详细计划，可以想象，靠人工计算是不可能的，所幸的是，此时电子计 算机已经逐步被应用到企业管理中来，人们有了新的计划手段了。 利用计算机的高速处理能力和海量存储能力，配上正确的算法和程序，如果提供的数 据是正确的话，其计算结果一定是我们需要的。实际上MRP从一开始，就与计算机结合在 一起了。 ③MRP 最早提出解决方案的是美国IBM公司的约瑟夫·奥列基博士（第一个MRP系统的设计者和 组织者,参加过IBM公司的COPICS系统的开发,并在美国生产和库存控制协会APICS主持推 广MRP系统的工作）。他在60年代中期提出的方案,可以打破产品品种台套之间的界限,把 企业生产过程中涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物 料，再把企业生产中需要的各种物料分为独立需求（independent demand）和相关需求（dependent demand）两种类型，并按时间段确定不同时期的物料需求，产生了解决库存物料订货的 新方法，这就是物料需求计划—MRP，见图1-2： 图1-2 物料需求计划—MRP 3. 闭环MRP MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间和数量，对制造业物资管理有重 要意义。但它还不够完善，其主要缺陷是没有解决如何保证零部件生产计划成功实施的 问题。它缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能；也缺乏根据计划实施 情况的反馈信息，对计划进行调整的功能等。因此，MRP主要应用于...
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