科学管理思想的萌芽生长和形成（讲课提纲）
科学管理思想是与社会化大生产，尤其是与机器社会化大生产联系在一起的。
一、 科学管理思想的萌芽：
产生在中世纪后期的威尼斯。
1、 企业组织类型：
当时商业的发展，尤其是海外贸易的发展出现了一些合伙或合资的企业。合伙企业通
常由拥有较大数量资本的人同一个较少数量资本的人合作而成，在合伙契约中载明合伙期限等，常见于工商企业；合资企业由两个以上的所有主组成。要成立合资企业时，先向政府申请，经批准后获得营业执照，合资企业中的每位股东按资本份额分摊企业的利润和费用，常见于一次性交易的矿藏勘探或海外冒险事业。
2、 现代会计制度：复式簿记制度的建立。
复式簿记制度于1340年应用于意大利的银行界，此后向其他工商业领域推广。复式
簿记制度主要用于分类帐。日记帐的主要作用是作为法律制度的依据。他们先把所有的交易都记在流水帐上，再记入日记帐，再过到分类帐上。
典型事例：威尼斯兵工厂的管理经验，见莱恩《文艺复兴时期的船舶和造船业者》。
为了保护它日益增长的海上贸易，威尼斯在1436年建立了政府的造船厂，以改变私人造船厂的情况，在16世纪时，威尼斯的兵工厂成为当时最大的工厂，在管理方面积累了很多有用的经验。
威尼斯的兵工厂：1436年建立，到16世纪时，已成为当时最大的工厂，雇佣工人达一、两千人，在管理方面的经验主要有：
1．组织机构和领导工作
威尼斯兵工厂设有一位正厂长和两位副厂长。威尼斯元老院有时直接过问兵工厂的
事务，并派一位特派员同兵工厂联系。兵工厂内部分为一些巨大的作业部门，由工长和技术人员领导。正、副厂长和特派员主要从事财务管理、采购等工作。生产和技术问题则由各作业部门的工长和技术人员负责，较好地体现了相互制约和平衡的原则。
2．部件储存
兵工厂的任务除造船以外，主要有三项：①制造军舰和武器装备；②储存装备，
以供应用；③装备和整修储备中的船只。为了接到通知后立即可以安装舰船，兵工厂必须储存必要数量的船具和索具。仓库中经常备有以下部件：5000块坐板，100个舵、100根桅杆，22根圆材，5000副足带，5000根一15000根桨，再加上相应的索具支架、沥青、铁制品等。这些部件都需编上号码并储存在指定的地方，以便进行装配线作业和精确计算存量，节省时间和劳动力，加快安装舰船的速度。木料分类存放。
3．装配线生产
威尼斯兵工厂在安装舰船时采用了类似于现代装配线生产的制度，各种部件和备品仓库都按舰船的安装顺序安排在运河的两岸。当舰船在运河中被拖着经过各个仓库时，各种部件和武器等备品从各个仓库的窗口传送出来进行装配。兵工厂中的职员也按部件和自备的种类安排在各个部门。
一般来说，在3小时一9小时内。可以按照好10条全副武装的舰船。法国的亨利三世于1574年参观威尼斯兵工厂时，看到在二个小时内就安装并下水了一条全副武装的舰只。
4．部件标准化
在兵工厂计划委员会发布的政策中，指出：①所有的弓都应制造得使所有的箭能够适用；②所有的船尾柱应按同一设计制造，以便每一个舵无需特别改装即可适合于船尾柱；③所有的索具和甲板用具应该统一。当时，不允许每个工人师傅按自己的设计生产，以免在制造中造成浪费，或使舰只不统一。
5．会计控制
兵工厂把会计制度作为一种管理控制的手段，对人厂和出厂的每件事物都有详细的记录和账目，所有的账目合并为两本日记账和一本分类账。其中一本日记账由负责保管现金的厂长保存，另一本日记账由会计长把账目过到分类账中去，然后由另一位会计保存。这几位负责人每隔几个月就在一起核对日记账和分类账。每年的9月结算分类账。
6．存货控制
威尼斯兵工厂必须储存相当数量的舰船以供急需。在14世纪时，只要有6条船的储备就够了，到15世纪时增加到50条，16世纪时又增加到100条。
在武器方面，兵工厂中的武器管理员保存有存货控制的详细记录，如什么武器？何时发送？等等。出厂成品由门卫负责检查，人厂材料由检查员（核价员）负责检查并由专人记录。
7．成本控制
一位会计员发现，在早期由于木料堆放没有秩序，寻找一块木料所花的成本相当于木料价值的3倍。另一位会计员用资料表明，每年花在寻找和在厂中搬运木料所花的劳动相当于500个杜卡（一种金币）。而当船只下水时，又必须清理木料，以便让出路来，每年又要花费1200个杜卡。通过这些成本研究，兵工厂领导决定专门设立一个木料场，有秩序地堆放各种木料，既节省了寻找木料的时间和劳动，又能确切知道库存木料的价值。一
8．人事管理
兵工厂中有着严密的人事管理制度，严格规定上工、下工和工间休息的时间。它规定了休息喝酒的时间，每天供应五、六次酒。按照工作的性质，工人分别按计件工资或计时工资付给报酬。工长主要负责技术方面的工作，如计算工时、维持纪律等，其他工作由其助手处理。兵工厂中设有一个委员会，每年的3月和9月开会评定每个工人师傅的成绩并决定是否提升工资，学徒是否晋升为师傅等.
第二节：工业革命后科学管理思想的逐步形成

工业革命之后，机器大工业建立，资本主义生产方式从分散的手工工场、集中的手工
工场发展到工厂制度，随着每一个工厂工人人数的大量增加，如何管理如此众多的工人以避免互相攀比的机会主义发生，如何让机器与工人有效的结合起来，如何让机器高效率的运转，当时的仁人志士作了很多思考：
亚当.斯密：著作有《国民财富的性质和原因的研究》、《道德情操论》。主要思想：①资产阶级利己主义，“看不见的手”；②分工思想。他指出，“有了分工，同数劳动者就能完成比过去多得多的工作量。其原因有三：劳动者的技巧因业专而日进；由一种工作转到另一种工作，通常需损失不少时间。有了分工，就可以避免这种损失；许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人可以做许多人的工作。”③控制思想。他说，如果要真正地控制一个人，就必须使它为自己的工作成绩对某个人负责，而他对这个人则无法施加任何重大的影响。④计算投资还本期的重要性。他说，“购买高价机器，必然期望这机器在磨毁以前所成就的特殊作业可以收回投下的资本，并至少获得普通的利润”（是当时通行利息率的2倍）。⑤计件工资。斯图亚特说，“”，亚当.斯密说，“”。⑥工人就业问题，
李嘉图：著作有《政治经济学及其赋税原理》，提出“工资铁律”、“群氓学说”、“经纪人”
阿克赖特：发明家兼企业家，是当时应用高效管理原则的先驱者，在连续生产、厂址计划、机器、材料、人员和资金的调拨、工厂纪律、人事管理、劳动分工等方面均有所贡献，被称为有高超管理技术的企业家：一个大企业的创建者、生产的组织者和人们的领导者。
（一）英国的索霍厂实施的早期科学管理
索霍厂设在英国的伯明翰附近，是发明和改进蒸汽机的詹姆士•瓦特（Wattjames 1736年一1819年）同工程师马修•博尔顿（Boulton，Mattew 1728年一1809年）在1796年创立的，在他们各自的儿子詹姆士•小瓦特和马修•鲁宾逊•博尔顿于 1800年接管了工厂以后，自觉地应用了一些早期的科学管理措施，虽然其规模不能同现在的大企业相比，但其系统性却达到相当的水平。这些措施有：
（1）进行市场研究和预测，以便为生产提供依据。他们向欧洲大陆派出代理人，调查对本厂产品（蒸汽机）的需求情况，并以这些市场和预测的材料为依据来安排生产和销售。
（2）有计划地选择厂址。他们选择水陆交通便利并有扩建余地的地方建厂。
（3）有计划地进行机器布置，使之符合工作流程的要求。他们使用几种不同大小的发动机作为动力来源，并对每种发动机的购置成本和运转成本做了估计。
（4）制定了生产工艺程序和机器作业的标准。他们计算每部机器的运转速度，并按所要完成工作的类型来调整机器速度。他们还实施了工作流程或工艺程序安排的详细计划，每种具体产品的生产过程都分解成许多小的作业。该厂的每一个工人都有一个固定的标准职务。工人按工种划分为钳工、车工、铝工、制模工和一般工人。
（5）制定了正规的工具维修和采购制度。当时一般工厂通行的做法是由工人负担购买和维修自己所用工具的费用。而在索霍厂中则由工人负责工具的日常修理和磨削，由厂方负责采购新工具。这样更能保证工具的正常使用。
（6）实行产品部件的标准化。
（7）有详细的统计记录，作为管理决策的依据。
（8）有很详细的会计制度，包括成本会计程序，其中有22种定额的记载簿。该厂能
够对每一部机器计算出成本和利润，对每一个部门计算出利润和损失。
（9）进行工作研究。如测定每部机器的速度，以机器和工人为基础来组织生产过程。
（l0）在工作研究的基础上实行按成果付酬的工资制。在可能的地方，索霍厂实行
计件工资制，并且根据情况实行三种计件工资办法：第一种，每件产品的计件工资率都一样。如装配喷油嘴的工作，每件的工资率都一样，完全按装配的件数来计酬。第二种，随产品大小或直径而变化的计件工资率。因为在制造大小不同的产品时，所需时间同该产品的直径有密切关系。第三种，随工作机器所用发动机的马力而变化的计件工资率。加班时另外付加班工资。
（11）推行职工福利制度。该厂为职工提供娱乐设备；注意美化工作环境，把墙壁刷得粉白；为工人建造住房；给职工赠送圣诞礼物，并宣布工资提升的消息；给职工提供疾病补助，并由职工选出管理委员会；建立与工作相联系的互助保险协会等。
（12）制定管理人员和职工的培训规划。
（二）欧文和新拉那克工厂
欧文（Owen，Robert 1771年一1858年）是英国的空想社会主义者和企业管理的
改革家。他于1800年一1828年在苏格兰的新拉那克地方担任纺织厂的经理，进行了一些企业管理改革的试验。
欧文在新拉那克工厂进行的管理改革试验主要在人事管理方面。他逐步改善工人的
生活状况，同时工厂也获得很高的利润。这方面的管理改革试验可分为两个阶段：
第一阶段，欧文致力于改进工厂的条件及职工的家庭状况。在新拉那克建立起一排
排整洁的工人住房。职工商店以成本价格出售各种生活必需品。工厂提供伙食设施，并使工厂环境更为吸引人。在厂中，每个工人有一块小方木柱。木柱的四面涂上不同的颜色，由浅入深地表示该工人表现的好坏。白色表示很好，黄色为良好，蓝色为一般，黑色表示不好。欧文的厂中规定不能雇佣10岁以下的孩子做工，10岁以上的少年每天做工的时间比成年人少，并且不受惩罚。工厂经理敞开大门听取职工有关规章制度等方面的意见。每个工人都可以查看有关自己行为表现的记录本。如果认为自己被评的等级不公平，可以提出申诉。
第二阶段，欧文致力于以工厂为中心的社区中的社会改革。他在新拉那克的学校中进行教育改革。教师不能对学生提出的问题不回答，不能惩罚学生，而要用榜样示范来教育学生。欧文还建立了晚间文娱中心，以便工人在晚上闲暇时间进行文娱活动。
欧文是人事管理的先驱者。他认为，人是环境的产物。他在一篇论文中对监工们说，
“你们中的许多人长期以来有这样的经验，在你们的制造工作中，由于设计良好和运行正常的优良机器而得到很大的好处，既然你们对死的机器赋予适当的注意就能带来如此巨大的好处，那么，如果你们对主要的、构造得远为奇异的机器（即工人）赋予同样的注意，有什么不能期望得到的呢？”欧文还认为，‘人事管理必须有所报偿”，单纯的“福利式”管理既不能赢得工业雇主全心全意的支持，又不能永久获得工人的支持。他曾在一次对工厂主的演讲中说，“你们的活机器可容易地加以训练和指挥，使你们的金钱收人大大增加。用在工人身上的钱，可以使你们获得50％－100％的报酬，而用在机器上的钱只能得到15％的报酬。对待活机器的经济学是，使它干净清洁，用和善的态度对待他们，使他们的精神不至于受到太多的挫折刺激”
第三节：管理运动在美国的先行者
在泰罗系统地提出科学管理以前，在美国已经有一些先行者。以下是其中的一些代表
人物。
1．普尔（Poor，Henry 1812年一1905年）
普尔在1849年一1862年曾长期担任《美国铁路杂志》的编辑，他在管理方面的主张主要在以下两个方面：
(1） 他主张建立一种管理体系，不能依靠企业的创办人和资助者来管理企业，而必须
通过专职管理人员来进行管理和改革管理，建立起健全的、科学的管理体系和全国的运输系统。他提出了建立健全的管理体系的三条基本原则：
第一是组织。这是所有的管理工作中最基本的。从总经理到一般工人，都必须有详细的劳动分工，每个人要有特定的职责，并对其领导负责。
第二是通讯联系。要在组织中设计出一种报告制度，使企业的最高领导能连续地、确切地了解业务的进展情况。
第三是情报资料。这是“记录下来的通讯联系”，必须编制和保存一套有关成本、收人、定额测定等方面的系统资料，并对这些资料进行分析，以便改进业务。这是管理文献中早期出现的有关“资料库”思想的萌芽。
（2）他注意到了企业中人的因素，提出要改变僵化的领导作风。他认为，单靠建立在上述三项原则基础上的管理体系是不够的，还要克服“把人只看成是一部机器”的做法。他提出要用集体精神来克服只强调严格管理的官僚化作风，要在不影响个人激励和尊严的情况下，从混乱中寻求秩序。（泰罗、梅奥、阿吉里斯）
2．麦卡勒姆（McCallum，1815年～1878年）
麦卡勒姆在1854年一1857年担任美国伊里铁路公司的负责人，以后他被任命指导和监督美国所有铁路的工作，显示出卓越的才能并取得了出色的成就。他同普尔密切合作，对美国铁路系统进行了广泛的改革，他的经验主要表现在以下两个方面：
(1）他制定了严密的管理制度。这种管理制度的原则如下：①恰当地划分职责，实行明确的分工负责制。②为了使每个人能够履行职责，授予他足够的权力。③采取措施了解每个人是否忠实地履行了职责。提升那些重视履行职责、取得优良成绩的人；惩罚玩忽职守的人。④通过每日的报告核查制度来反映有关的情况。但这种报告核查制度不应该给主要负责人增加麻烦，也不应该减少主要负责人对下属的影响力，而要使他既能及时发现工作中的错误，又能找出失职者。
（2）他制定了严密的组织措施。这些措施包括：①把职工按其职务要求分为各个等级，并要职工穿上表示其等级的制服。②为职工拟订了职务说明书，并规定职工必须遵照职务说明书工作，不得自行其是。③制定了一种表示各部门之间的分工和报告控制系统的组织图。这是最早的组织图，是一种树状结构图。总经理和董事会处于树干，5个主要部门则如同树枝，以此来表示组织内部的相互关系。
3．亨利.汤（Towne，Henry 1844年一1924年）
汤是美国的工程师和管理学家。他于1868年与人合伙创办公司，并一直担任公司的总经理，直到1916年才改任董事会主席。他有多种管理方面的著作。在管理思想方面的贡献主要有以下三个方面：
（1）强调指出管理的重要性。
（2）支持并推广科学管理运动。
（3）提出了一种激励职工的收益分享制度。他提出的方案是，职工有一个最低保证工资，其定额用科学方法测定。每一部门超过定额而生产出来的收益，由职工和雇主各得一半。这种测定的定额应保持三五年不变，以免降低工资，挫伤职工的积极性。汤的这一方案以后虽然没有得到实行，但对后人有启发意义。
4．梅特卡夫（Metcalfe，Hemp 1847年一 1917年）
梅特卡夫是从事军工企业管理的美国军官，是一个能干的管理人员，意志坚定，对工作严格要求，在管理上取得了较大的成就。他的代表作是1885年出版的《制造业的成本和公营及私营工厂的管理》。他在接管一家兵工厂后发现该厂采用的传统的组织和管理方法效率很低，并造成巨大浪费。于是他在1881年建立了一套新的控制制度，收到了很好的效果。
他的这套控制制度以系统和控制为依据，把劳动控制、成本同工厂管理紧密地结合起来。他坚持所有的权力都应归于企业的最高领导。企业中有关支出和成就的详细信息都应该反馈给企业的最高领导，以便他进行控制和决策。他以长期记录而不以个别经验为依据，建立了一种对工作的成本进行估算的制度。他首先以“累积的观察”为依据，制定出各种定额，用以衡量效率和成本。他采用一种载有工作的各种详细情况的分类卡片作为工具。当工人完成工作以后，把这种卡片交给工长，用以对他的工作做出评价，并保存下来作为资料。卡片分为工时卡和材料卡两种。
5．哈尔西（Halsey，Frederick A．1856年一 1935年）,哈尔西是美国的机械工程师，但在工资和奖金制度上有重要的创见,他的代表作是《劳动报酬的奖金方案》。
在哈尔西提出他的奖金方案以前，当时美国存在着三种工资制，但都有较大的缺陷。例如，第一种是日工资制。它对工人缺乏激励力。第二种是一般计件工资制。其缺陷是每当工人较明显地提高产量以后，雇主就降低工资率，从而挫伤了工人的积极性。第三种是1889年汤提出的收益分享方案。哈尔西认为汤的方案的缺陷有以下四点：①收益的增长除了工人的努力以外，还有其他许多因素。而汤的方案没有反映出来。②同一部门中懒惰的工人同勤勉的工人同样地分享收益。③工人由于提高生产而增加的收益，享受时间过长，不能促进雇主的积极性。④工人只分享收益而不分担损失，是不公正的。
为了克服以上一些缺陷，哈尔西提出了一项新的奖金方案。其要点是：以工人目前的产量作为标准产量，以工人目前所花费的生产时间作为标准时间。工人如果提前完成了工作，就把所节省时间的收益按一定比率（约为正常工资率的1／3或1／2）发给工人作为奖金，其余部分归雇主。
由于哈尔西的奖金方案简便易行，在美、英等国曾经得到广泛的采用。但它也有一个缺点，就是其标准时间的确定是依据经验和工人过去的成绩，没有经过科学的测定。因而在泰罗提出了以工时研究和科学分析为依据的刺激性计件工资制以后，有些地方就改用了泰罗的计件工资制。
在相当长的一段时间内，泰罗的工资制和哈尔西的工资制显示出其各自的优点：泰罗的工资制更有科学依据，主要依靠先进定额来提高产量；哈尔西的工资制则更多地依靠工人的主动性和协作精神。所以有人说哈尔西对人的方面有更多的了解。
哈尔西的工资和奖金方案在当时被誉为工资报酬上的一种创新。它同泰罗的计件工资制一起成为以后多种工资方案的参考模式。
6．沃顿（WhartonJOseph）
沃顿是美国的金融家和企业家。他对管理思想发展的贡献主要在于他认识到科学管理和管理教育的重要性，予以大力支持。
当时美国的高等学院只是训练少数人从事专业工作（医生、律师、牧师等），沃顿认为这是不够的，还应该建立一种进行较高级的管理教育的学院。在这种学院中，应开设有关罢工问题、协作原则、工商法、演说术、票据交换所业务、经济恐慌和货币危机的原因、股票和债券的性质等工商教育课程。为了实现这种想法，他于1881年向宾夕法尼亚大学提供了10万美元，建立培训工商和财务管理人员的沃顿学院。这一学院是美国和世界上第一所管理学院，而且曾有17年之久，是惟一的一所管理学院。直到1898年，美国芝加哥大学和加利福尼亚大学才各自建立起工商管理学院。到1911年，美国已有30所工商管理学院。

第四节：泰罗的科学管理思想

泰罗生活的时代、本人的情况、与管理学先驱之间的关系、与行为科学学派之间的关系、泰罗领袖地位的形成与领袖素质。
泰罗在工厂的实践中感到当时的企业领导不懂得用科学方法来进行管理，不了解工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响；而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具，这些都大大影响了劳动生产率的根高。为了改变这种状况．他从1880年开始进行实验，系统地研究和分析工人的操作方法和作业所花的时间。他将这些实验逐步改进发展，成为系统的管理制度，被称为科学管理或“泰罗制”。
泰罗既有从事科学研究和发明的能力，又有进行社会活动和领导工作的能力。他工作积极认真，对人要求严格，但富于同情心，。他一生获得专利100多项，并获得荣誉博士学位和一些奖章等，1906年担任美国机械工程师学会主席。他在管理方面的主要著作有：《计件工资制》（1895年），《工场管理》（1903年），《科学管理的原理和方法》（1911年），《在美国国会众议院委员会上的证词》（1912年）。他被后人称为“科学管理之父”。这个称号被刻在他的墓碑上。
一：提高劳动生产率和科学管理原则
（一）提高劳动生产率是科学管理的根本目的
泰罗发表于1912年的《在美国国会众议院委员会上的证词》，是他阐明科学管理原则和理论的重要文献。他说：“人的生产率的巨大增长议一事实．标志着文明国家和不文明国家的区别，标志着我们一百年内的巨大进步。正是由于生产率的增长，使得今日的劳动人民（尽管有人谈论着他们的悲惨处境和可怕遭遇）生活得几乎同250年以前的国王一样地好。他们比250年以前的国王吃得更好、穿得更好，而且整个讲来，更为舒服。而这正是由于一件事：以棉织品为例。如果我们今天对一个普通工人讲，他穿的一件棉布衬衫是些奢侈品，他不会笑我们吗？但是，在 1840年，一个工人有一件棉布衬衫的确是一种奢侈品。…其他成百种的东西也是这样。我们现在看成是必需品的，在100年以前是奢侈品。这是什么原因呢？这是由于劳动生产率朝增长。我在这个问题上讲了这么多。因为科学管理的根本就在于此，因为科学管理如同节省劳动的机器厂样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量”。
泰罗认为，当时工人提高劳动生产率的潜力很大。泰罗在一项工人搬运生铁的试验中，由于改进了作业和管理的方法，使工人搬运生铁的数量普遍地从每小时在12．5吨增加到47.5吨，提高了3.8倍。
（二）科学管理原则
泰罗在上述证词中，简明地对科学管理原则做了如下的说明：
在科学管理制度之下，工人的主动性（即他们的勤奋工作、诚意和独创精神）实际上是经常的发挥出来的。而企业管理当局则主动地承担起新的、非常巨大的和特别的责任，这些责任被划分成四种不同的类型，并被叫做“科学管理原则”。
第一条原则是：由管理人员有意识的搜集原来存在于工人头脑中和体力技能中的大量
传统知识并把这些传统知识记录下来，编成表格，进而在许多情况下归纳成法则、规则甚至数学公式。
第二条原则是，管理人员科学地选择并不断地培训工人。管理人员的责任在于仔细地
研究每个工人的性格、脾气和工作成绩，以便一方面发现其局限性，另一方面更重要的是发发现其发展的可能性。一
第三条原则是，使经过科学的选择和培训的工人同作业的科学方法结合起来。
第四条原则是把工厂的实际工作在工人和管理人员之间做几乎平均的分配。
科学管理方法要求工人按正确的方法工作，按科学方法改变他们原来的方法。而作为报偿，他们的收人能增加30%—100％，增加的幅度随他们所从事的行业性质而不同。

二 ：作业管理
作业管理在泰罗的科学管理中占有重要的地位。它有四项原则：
（l）高的日作业定额；
（2）标准的作业条件；
（3）完成作业的工人，按高工资率付给报酬；
（4）未完成作业的工人，按低工资率付给报酬。
以上四项原则中，第（1）、（2）两项属于标准化原理；第（3）、（4）两项属于刺激性工资制度。
一、 标准化原理。
1．为作业挑选“第一流的工人”
所谓“第一流的工人”，泰罗在美国国会众议院特别委员会的证词中做了如下的说明：“我认为那些能够工作而不想工作的人不能成为我所说的‘第一流的工人’。我曾试图阐明，每一种类型的工人都能找到某些作业，使他成为第一流的工人，除了那些完全能做这些作业而不愿做的人。”
2，标准的作业条件
标准的作业条件包括。使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器
和材料，使作业环境标准化。
二、刺激性工资制度
（l）通过工时研究和分析，制定出一个作业的定额或标准，并由定额制定部门把作业分解为各项要素，为每一要素制定出定额。这样，就把定额的制定从以估计和经验为依据，改变为以科学为依据。
（2）“差别计件制”的刺激性付酬制度。这种付酬制度按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率。如果工人达到或超过了定额，就按“高”工资率付酬，这种工资率是正常工资率的125%，而且，不仅是超额部分按“高”工资率计算，全部工作量都按这个“高”工资率计算。如果工人没有达到定额，就按“低”工资率付酬，为正常工资率的80%。以此来督促和鼓励工人完成和超额完成定额。
如果工人没有达到定额的原因不是由于自己的懒惰，而是由于没有掌握正确的作业方法或不适合于当前的工作，则责任在企业管理当局。领导应该教会工人正确的作业方法或把他调到更适合他的作业岗位上去。
泰罗后来在工资问题上的转变。
三：职能化原理、例外原则
（一）职能化原理
包含以下两项内容：一是把计划职能同执行职能分开，变经验工作法为科学工作法；二是实行职能工长制。
1．把计划职能同执行职能分开，变经验工作法为科学工作法。泰罗认为，要提高劳动生产率，就要明确划分计划职能和执行职能。把传统经验工作法改变为科学工作法。
泰罗认为，工人单凭自已的经验是无法找到科学工作法的。而且他们也没有时间和条件去从事这方面的试验和研究。因此，必须把计划职能和执行职能分开：计划职能归企业管理当局，并设立专门的计划部门来承担；计划部门从事全部的计划工作，并对工人发出执行的命令。计划部门的主要任务有：
（1）调查研究（如工时研究和动作研究等），以便为制定定额和操作方法提供科学的依据。
（2）根励调查研究的结果，制定出有科学依据的定额和标准化的操作方式、工具等。
（3）拟订作业计划并发布执行的指示和命令。
（4）对“标准”和“实际情况”进行比较，以便进行有效的控制。
至于现场的工人和工长，则从事执行的职能，即工人按照计划部门制定的操作方法
和指示，使用规定的标准化工具，从事实际的操作。作业现场的工长执行指挥职能，都不得改变计划部门的规定。
2、 实行职能工长制
泰罗指出，在传统的组织机构中，一个工长为了完满地履行他的职责，必须具备以下九种素质：①智能；②教养；③专门的或技术性的知识；④才能；⑤精力；③坚韧刚毅；⑦正直；⑧判断力或常识；⑨健康。但是，一般人很难完全具备这些素质，而只能具备少数几种。这样，为了使工长能有效地履行他的职责，就必须把管理的工作予以细分，使所有的工长只承担一种管理职能。这样一来，同只接受一个直接上级领导的军队式组织不同，工人就要从几个担任不同职能的上级那里接受命令。
泰罗设计出了8个职能工长。其中有4个属计划部门，4个在车间。在计划部门的4个职能工长分别承担以下各项职能：“工作命令卡”、“工时和成本”、“工作程序”、“纪律”。在车间的4个职能工长分别承担以下各项职能：“工作分派”，“速度”，“修理”，“检验”。
泰罗的这种职能工长制是以机械工业为依据而提出的，但他认为也适用于其他行业。他认为，这种职能工长制有三个优点：①由于管理者（职能工长）只承担某项职能，因而其培训只要花费较少；②管理者职责明确，因而可以提高效率；③由于作业计划和操作方法都已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督。即使是低工资的工人也可以从事比较复杂的工作，这就能降低整个企业的生产费用。
但是后来没有推广。
二、例外原则
所谓例外原则就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出，在例外原则之下，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”
四： 精神革命
泰罗认为，工人和雇主双方都必须进行一次“精神革命”。这样可以变互相对立为互相协作，共同为提高劳动生产率而努力。
他指出，雇主关心的是低成本，工人关心的是高工资，只有劳动生产率提高了，
他们才可以达到自己的目的。所以，双方必须变互相指责、怀疑、对抗为互相信任和合作。从搬运工作的例子可以看出，采用了科学管理方法以后，工人每天的平均搬运量从16吨提高到57吨，每吨的搬运费从7．2美分降到3．3美分（其中包括工具室和办公室的开支），工人每日的工资则从1．15美元提高到1．88美元。泰罗认为，这就是雇主和工人双方进行“精神革命”、从事协调和合作的基础。
泰罗具体指出，为了实现这种精神革命，工人和企业管理当局双方应该做到如下要
求：
在工人方面应该做到以下五点：
第一，不再为生产中的盈余如何在工资和利润之间进行分配而烦恼和斗争。
第二，同意在提高生产的基础上，工资提高30％－100％。这个标准是通过试验而科
学地确定的。
第三，放弃一切怠工的想法，并帮助企业管理当局建立科学的生产方法。
第四．同意由企业管理当局科学地决定做什么，什么时候做，如何做，做多长时间。
第五，同意按企业管理当局规定的新方法进行培训。
在企业管理当局方面，应该做到以下五点：‘
第一，为每种作业制定一种科学的方法，以代替主观和经验的方法。
第二，科学地、精确地确定从事每项工作的正确时间和方法。
第三，选择并训练工人，使之担任最合适的工作，即在他经过训练以后能担当
的最困难的工作，而他仍能成为“第一流的工人”。
第四，建立一个恰当的组织，从工人那里接管除了工作的实际执行以外的全部
责任。
第五，同意自己也接受每项作业的科学和事实的控制，从而放弃自己对工人的专
断权力。
泰罗要求老板关心工人。他说，“无论怎样好的管理制度，都不应死板地应用。在雇主和工人之间，始终应该维持恰当的个人关系，即使是工人的偏见，也应予以考虑，同他们讨论。那些戴着羔皮手套在工厂中走过，从来不把那衣服弄脏，以一种恩主的态度同工人讲话或者根本不讲话的雇主，决不会知道工人真实的思想和感情。最重要的是，上级应该以平筹的态度同工人谈话。应该鼓励每个人同其上级讨论他在工作中或工作以外的任何困难。…每个人有机会自由地发表他的意见，向他的雇主说出他的看法，是一种安全阀门。”
五、科学管理理论的影响和局限性
（一）科学管理理论及方法的影响
科学管理理论及方法的影响主要有以下四个方面：
1．为作业方法和作业定额提供了客现依据
2．增加了劳资协调的可能性
3．促进了公众对提高效率的关心
科学管理运动加强了社会公众对消除浪费和提高效率的关心，促进了经营管理的科学研究。其后的管理科学、运筹学、成本核算、准时生产制等，都是在科学管理理论的启发下产生的。
4．提高了企业管理和管理理论的科学性
科学管理理论强调，效率的决定因素不是管理者或劳动者的个人经验和感觉之类的人的主观因素，而是有科学依据的系统的管理措施。他们做了大量的试验，提出了系统的理论和一整套的方法和措施。这就为企业管理和管理理论以科学为依据打下了基础。
二、科学管理理论的局限性
它的局限性主要表现在以下四个方面：
1．单纯从“经济人”的假设出发
泰罗及其追随者采取与古典经济学家亚当•斯密和李嘉图等人一样的观点，认为企业家的目的只是为了获取最大限度的利润，工人的目的只是为了获取最大限度的工资收人。
2．以机械模式的观点看待职工
他们把职工看成是进行一定作业的生产工具——活的机器。他们认为，工人虽然具有进行作业、接受命令的能力，但没有自主决策的能力。他们事实上把职工作为被动的生产工具。
3．对有组织的工会采取排斥的态度
泰罗主张通过经营者和工人的职能分工来建立劳资双方的协调关系。泰罗的设想是：经营者改变放任式的管理方式，担负计划职能，从事有关作业研究等方面的调查研究。这样，可以制定出高效率的作业方法。另一方面，通过对工人进行教育培训和适应个人条件的工作安排来提高工人的工作效率。工人方面则执行经营者制定的工作方法，完成及超额完成定额来支持企业和经营者。
4．忽视了工人参与决策的能力
泰罗提出的经营者同工人之间实行职能分工的设想，是以工人缺乏参与决策和参与管理的能力和知识为前提的。在当时的情况下，工人虽然在知识等方面不如经营者和专业管理人员，但并不是完全没有在某些问题上参与管理和参与决策的能力和知识。如果在决策和管理方面完全把工人排除在外，真正的经营民主化是难以建立起来的。
第五节：福特制及其对科学管理的贡献
福特制是福特首创的，指福特倡导的一套生产和管理制度。
福特（Ford，Henry 1863年一1947年）是美国的汽车制造业者和科学管理实践者，流水线大量生产方式的倡导者。他在生产和管理上取得的巨大成功，带动改变了美国和整个世界的经济生活面貌。他的著作主要有：《我的生活和工作》（1925年）《今天和明天》（l926年）、《前进》（1931年）。
关于福特制及其对科学管理的贡献，可以从以下五个方面来论述。
一、以95％的大众为顾客对象
福特公司在开始决定其经营战略时，以市场分析为出发点。福特说：“我们要从顾客出发，然后来设计顾客需要的汽车，最后来制造”
福特说：“要为这95％的人提供最高的综合性服务，要建立以最高质量制造汽车的体制，以最低的价格销售，普遍满足大量的需求。”
二、制造方式标准化
福特公司在做好了T型车的标准设计以后，下一步采用的措施就是，先把商品分解成为各个部件，把这些部件按最优的标准予以标准化。其次，把制造这些部件的生产过程分解成为各个作业，把这些作业按最好的条件予以标准化。再次，为使部件能够完全实现可以互换，制造的作业必须有高度的精密性，单纯依靠手工作业是难乎达到的。于是福特把原来的手工作业逐一地用机械代替，使用了大量、“单一目的的专用机器”。
三、流水式装配线
福特公司加速生产仍不能适应快速发展的需要，这就导致了流水式装配线的产生，他们想出应用自动搬运材料和部件的传送带组成的流水式装配线。
福特所考虑的流水式装配线的原则主要有以下三点：
（1）把各种部件按装配成汽车成品的顺序，以最短的距离运送。工人及所用的装配工具也按相应的作业顺序配置。
（2）在装配时，工人的位置固定不动，所需的部件以流水式搬运装置或移动作业台运送到工人伸手可及的地方。
（3）流水式装配线在搬运部件的过程中，留有适当的间隔时间，以便工人进行装配作业。
四、以服务大众为宗旨
由于福特公司采用标准化和流水式装配线等先进措施，汽车的价格逐年下降。1908年，一部T型车的价格是950美元；到1927年已降到290美元。汽车的销售量大幅度地增长，1924年已售出125万辆，到1928年的累计产量为1500万辆。
福特认为，他工厂中的工人是大众的一部分，也应该是大众车的用户。所以他采取
措施大幅度地提高工人的工资，使他们能够买汽车并提高整个生活水平。时美国汽车行业中工人的平均工资是每天2.34美元（非熟练工人的工资只有每天l美元），每天的劳动时间是9个小时，福特把他的工厂中工人的工资提高到每天5美元，并把劳动时间缩短为8小时。
福特说厂他之所以付给工人这样高的工纷“既不是出于慈善，也不仅是作为工资，而是利润分享和效率工程”。他认为，这样可以吸引和保证有生产率最高的工人，同时使工人有较多的金钱购买汽车和其他工业品，扩大工业品市场。他于1914年开始在工人中实行利润分享计划，每年把3000万美元分给职工。他的这种做法，大大促进了生产率的提高，从而使劳动力成本在产品成本中的比重相对下降。例如，他把日工资提高到5美元以后，使工资平均增加了105％，但由于生产效率的提高，每一辆主的劳动成本平均只增加35%。
福特还于1914年在公司成立了“社会学部”的人事部门，并派了100个顾问（调
查员）负访问工人家庭，以免工人因增加工资而酗酒胡闹，保证工人健康而整洁地生活，有充沛精力进行生产。
福特还设立了设备较完善并拥有专职人员的医疗部门和福利部门。他于1916年在工厂里开办职业学校。1926年在职工中实行每周劳动5天共40小时的制度。1936年创办福特基金会，资助科学、教育、慈善事业，同时扩大福特本人和福特公司的影响。
第六节： 拨佳制及其对科学管理的贡献
一、拔佳制的由来
拔佳制是由拔佳在学习福特管理思想的基础上发展起来的一种符合科学管理精神的管理制度。拔佳出生于奥匈帝国捷克兹林地区的摩拉维亚，原来是一个没有什么资本的鞋匠。他于19o4年凑集了一些资金创建了制造鞋子的拔佳企业。他曾多次赴美国接受培训和工作，学习福特的管理思想，最终形成了具有他自己特色的管理思想，其中包括依靠自己、全面质量管理、弹性战略、高度工艺技术、工人参与、把知识用做资本等，这些思想早于时代约半个世纪。
拔佳制是生产率和效率很高的一种管理制度。它的主要特点包括：不强调劳动分工而重视劳动整体化，不断创新和提高质量，工作小组和车间自治，利润分享，工人参与和共同决定，明确规定职责，弹性组织结构，有效的自动化，极为重视人的因素。每个雇员都是合作者或合伙人，所有的工人都可成为资本持有人。而与之相对比，当时普遍流行的大量生产方式的基础是：雇员无权和在政治上处于依附地位，集体合同谈判，命令式的等级控制，质量不高，简单化，极度的劳动分工，不顾顾客利益。
二、拔佳制的基本原则
（1）“让工人思维，让机器工作！”但所要求的不是任何的工人，而是完美的工人；不是任何的机器，而是完美的机器。
（2）“建立自己的供产销系统和全球经营战略”。拔佳取消了大部分中间商，建立起零售商店和修理店网络，使之成为生产过程的补充和扩展，并同顾客直接联系。
（3）“顾客是企业的主人”、“为公众服务！”这不仅是拔佳的口号，而且是它的基本使则。
（4）“生产和利润不是目的，而是改善职工生活的手段。”拔佳的职工不愿称呼自己是雇员，而自称为“合伙者”。因为，拔佳的全部股份都归职工所有。起初，由拔佳企业向每个职工提供一笔捐赠的股份，其后，每个职工把自己收人的一部分投资于公司。这样，每个职工都成了企业及其资本的共同所有者，即合伙者。他们既是工人，又是所有者，因而企业没有工会，没有罢工。
（5）“提高职工的生活质量是企业的首要职责”。拔佳认为不仅要关心职工的工作条件，加且要提高其整个生活的质量，这是企业（而不是国家的）首要责任。当时拔佳工人的工资是欧洲工人平均工资的8倍。拔佳还鼓励职工戒烟、戒酒，提倡减肥活动。

科学管理思想的萌芽生长和形成（讲课提纲）