３０％的重要
我是不是公司３０％的重要资产员工？

两周以来，我替一家国内高科技公司招聘他们的薪资管理部经理，

在成堆的应征者中，我挑选了五位，分别进行面谈，其中两人非常有意思，

让我印象深刻。当中一位

Ａ君原先是在某大型汽车公司做教育训练的，

我问他：「为什幺要来应征这个工作？」

他告诉我说：「想历练ＨＲ的各个功能，因为已经做过招募、训练的工作，

接下来便是薪资管理。」

我心想，「很不错！有职涯规划的概念。」。

当我再问他，「上一个工作最有成就感的是什幺？」

他回答我说，「当自己安排了很多给同仁学习成长的课程时，

同时本身也因此听了很多课，感觉上像是读了一个企管研究所，

让我觉得很有成就感。」

听到这样的答复，给了我一个「好学」的观感。

我又问他说，「那你觉得最没成就感的是什幺？」

他皱了皱眉头说，「我安排课程很辛苦，内容不但丰富，而且讲师也很优秀，

可是大家都不来上课。

最后要去拜托他们来，他们不但上课不专心，还对我们说，上了没用，浪费时间。

然而，这些课程都是在总经理及高阶主管讨论后，认为有需要开的课。」


听完后，我暗自以为，这也太不客户导向了吧！

不了解员工需求，难怪事倍功半。我接着问，「准备如何做好薪资管理的业务？」


他回答我，「薪资管理首重公平，都是患不均而不是患贫，

所以要先建立一个周延且公平的制度，然后按制度来执行。」

我心想，「这样的回答中规中矩，不会犯错，但也了无新意！」



另一个则是从美国回来的Ｂ君，原本在硅谷一家系统软件公司负责教育训练。

我同样问她，「为什幺要来应征这个工作？」

她回答我说，「因为丈夫回台湾创业，所以我也跟着回来，其实我非常满意在那边

的生活与工作。」

听她这样的答复，我再问她，「那你为什幺要从教育训练转到薪资管理？」

她告诉我说，「对于教育训练已经很有心得，接下来想花一年时间，实践在薪资管
理上所学的理念。」


于是我便问她：「上个工作最大的成就感为何？」


她笑笑说，「我在短短两年内，就将教育训练部门从三个人减为只剩我一个人，

此外预算也减为一半，成效却比以前更好。」


我不禁问她：「如何做到的？」

她不加思索立即回答我说，「因为我根本就不主动办训练课程。」


我一听，心中直想着「太有意思了！」

于是我接着问，「那公司要你负责教育训练做什幺？」

她一副沉着的神态，淡淡地说：「教育训练的目的，是要员工的能力获得成长，

并不表示一定要排很多训练课程，只要能够使员工成长，我就算是达到任务了！」


这样的回答相当合逻辑，也很有创意，因此我继续问她：「那你的做法是什幺？」


她整理了一下思绪，开始对我说道，「我呢！刚接这项职务时，

发觉我们往往花了很多时间去安排讲师、课程，做内部的课程广告，

鼓励大家来上课；结果反应冷淡，很少人乐意前来，

而我们却早已经为规划及安排这些课程累得半死！」


她接着严肃地说，「所以呢！我马上停止所有的课程安排，只继续做两种课程。」

不等我开口问，她便继续说道，「首先是新进员工的训练，

我把所有课程内容全部放在Internet上，当新员工报到时，

我便告诉他们自己上网去研读，并且两周后考试，若不及格便解雇，

但是在这两周内有任何问题都可以随时来问。事后发觉，每个人都可以考高分。」


她理所当然地说，「既然，他们自己读，就可以考到高分，那我为什幺要安排上

课！」

她兴致勃勃又告诉我说，

「另外，我还会安排每季安排一次类似郊游、露营、泛舟、攀岩等活动，

把平日很难聚在一起的管理阶层，藉由这样的机会培养他们团队的气氛。

我发觉效果很好，大家都乐于参加，回来后工作气氛好，大家士气高昂，

自然生产力也相对提升。」


「至于其它，我根本就不主动安排课程，等到员工自己有需要时，

利用外面训练机构找到相关课程，就可以申请公司补助付费。」

「我呢！只会问他们几个问题，

『你目前在负责什幺职务，执行什幺任务？』

『为了要有效完成，你需要什幺才能？』

『你下一步要往哪里发展？需要事先培养哪些才能？』

『去上那个课，能够培养哪些才能？』

这些回答若能符合上课的内容，而且他们主管也同意的话，

我则乐于帮他报名，否则免谈！」

她接着又说，「自从，我把教育训练部门改变后，工作量顿时减少，所以只需要我

一 个人。」


我听完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪资管理部经理？

没想到，她告诉我，打算一年内，把这个工作所有事务处理性质的工作，让它消失

掉。


「怎幺做呢？」我问她。


「将这些处理流程计算机化，或者是外包，最后只需要留一个人做策略性的规划就可
以了！」

她胸有成竹地看着我说道。

至于策略性的规划指的是什幺？

她向我解释：「所谓薪资管理，我认为公司理应只有少部分员工（约１０％到３０％）是公司的资产，

而薪资管理便是针对那些员工所做的。

如何利用薪资管理的办法，留住那些员工，并使之乐于为公司效力，这是我要花心
思的。」

「至于其它的员工，则依照规定来办理，既然是依照规定，那幺这些流程及工作，
自然可以计算机化或外包。」

她很自信地如此说着。

当然，我心里属意的是Ｂ君，我也如实地向我的客户推荐Ｂ君，

告知他们Ｂ君的特点－有革命性的改革做法，

但也怕会引起一些组织内的混乱。

我的客户尚未做出任何决定，可能他也正陷入长考。

各位看倌若你是这家科技公司的总经理，

你会选择Ａ君或Ｂ君做为你下一位薪资管理部的经理？

ＰＳ：我看完后得到的启示是──

１．许多事情可用简单化来处理，大量的例行性事务尽可能计算机化或外包处理,多花时间在策略性及创造性的规划上。

２．每半年大家最头痛的打考绩与调薪，也可简化成只挑出３０％属于公司重要资
产的员工， 好好认真处理与奖励，以留住人才，剩下的７０％员工则交由计算机依公司规定的公
式 公平处理， 既简单又有效益。



不知道你的读后心得是什幺？

是否有革命性创新的看法？！
员工路人甲：我看完后得到的启示却是──
如果你发现你很努力却仍沦为公司的70%，你可以──

１．更努力，期待哪一天计算机出错时将你重新归类为３０％

２．离职，这样你会有机会变成别家公司的３０％
公司系统工程师的经验告诉我，已经丢入计算机处里的资料绝少会被重新检阅，

除非系统出什幺大差错，

换言之，一但沦为７０％的人，以后你继续属于７０％的机率远比你能翻身的机率
大

得多。
新的一年开始了，不知你今年的升迁是前３０％，还是后７０％呢？

不管是前30%或后70%，


３０％的重要