张国良老师的内训课程
引言：培训与教育的区别讲：管理认知1、何为管理#61548;案例：拉面馆老板的烦恼2、管理者的主要任务#61548;自测：你是一个杰出经理人吗3、人力资源管理与企业经营#61548;盖洛普的“S"曲线#61548;案例：海底捞的人力资源管理4、传统人事管理与人力资源管理的区别5、企业面临的人力资源问题6、由技术到管理：部门经理的角色转变7、部门经理对人力资源管理的认知8、非人力资源部门与人力资源部的分工与合作第二讲：选人之术1、选对人比培养人更重要#61548;案例：IBM选人理念2、选人的方法论——人岗匹配3、按图索骥—素质模型（冰山模型、洋葱模型）4、建立素质模型的方法#61548;工具：
讲师：张国良查看详情
单元：找准位置：认清角色是关键一、下属职位产生的原因1、上司工作忙不过来了，需要找个“帮手”2、企业越做越大，老板没有分身术，需要找“替身”3、上下级关系只有在组织中才存在二、下属角色的本质1、“经理”从来没有“群众”选择的而是企业或上司任命的2、角色是代表公司或上司行使权利3、与上司的职位关系是“委托—代理”关系三、下属角色的常见误区1、民意代表：代表“群众”和上司“抗争”2、领主：划定自己的“一亩三分地”3、向上错位：做上司对错的“法官”4、向下错位：不愿“下放”工作和权利5、自然人：忘记自己头上还有顶“官帽”四、下属角色的四项准则1、准则一：下属的职权基础是来自于上司的委托或任命2、准则
讲师：张国良查看详情
天上午前言：培训与教育区别部分 企业培训体系建设与经营绩效的关系1、员工能力不足，扣钱还是培训？2、培训与企业成长的关系3、培训的效益/意义4、培训到底是谁的事情？5、培训发展的三个阶段（1）离散阶段（2）聚合阶段（3）聚焦阶段6、案例：华为培训发展历程7、培训体系成熟度模型8、培训职责划分（1）企业决策层（2）培训部门（3）部门主管（4）学员9、培训管理的“一个中心两个基本点”（1）以学员为中心（2）以分析培训需求，确定培训目标（3）培训效果评估10、培训与教育、演讲、发展和娱乐区别第二部分 导致企业培训效果不佳的原因分析1、 以往培训模式的终结2、案例：海尔集团实用型培训模式3、目标牵引—
讲师：张国良查看详情
引子：互动游戏——你多能鼓几次掌？单元：全面认识绩效管理 1. 互动游戏：鼓掌2. 绩效管理五种罪状3. 讨论：房地产中介公司绩效考核的难点4. 案例：某地产中介公司对店长的考核5. 绩效考核的三笑（老板、干部、员工）6. 绩效考核的实质7. 案例：公牛队如何考核罗德曼8. 量化技术是成功推行的先决条件9. 案例：某房产中介公司对文员考核方案10. 绩效考核与绩效管理的区别11. 绩效管理和PDCA管理循环的关系12. 什么是全面绩效管理13. 全面绩效考核的内容：KPI（关键绩效指标）GS（关键任务指标）KCI（关键努力素质指标）12、案例：顺驰集团绩效考核方案第二单元：考核目标体系建立1．
讲师：张国良查看详情
前言：培训与教育的区别部分：团队建设的前提1．企业文化与企业制度之间的关系2．企业文化—企业目标---企业制度之间的关系3．团队建设与企业价值观之间的关系4．价值观训练：新诺亚方舟5．如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观6．价值观--大处统一，小处尊重第二部分：高效团队建设的步骤1．赢在起跑线---选对人重要---如何设定岗位的素质模型2．团队建设的60、30、103．如何设定岗位4．职责、目标与计划在团队建设中的价值5．育人的方式与阶段6．团队的结构化能力与木桶原则7．团队的激励、跟进、团队的留人第三部分：高绩效团队的合作的六大要素1．团队合作训练—冠军团队如何工作？2．团队合作的条件与
讲师：张国良查看详情
引言：经营与管理关系讲：高层必备人力理念值得思考的问题企业的成功=战略×组织能力组织能力建立的两大标识组织能力模型如何构建企业的组织能力企业管理就是人力资源的管理企业案例：拉面馆老板的烦恼人力资源管理与企业经营关系案例：雍正皇帝的治国之策人力资源管理的新老三样人力资源管理的关键：人岗匹配人力资源管理核心理论：双因素理论企业人力资源管理成功要素第二讲：招聘管理与人才甄选选对人比培养人更重要案例：IBM选人理念成功招聘关键所在选人的方法论——人岗匹配3、按图索骥—素质模型（冰山模型、洋葱模型）4、如何进行有效面试面试方法一：情景面试法案例：西南航空的情景面试面试方法二：STAR面试法工具：《STA