韩铁林老师的内训课程
一、到了该组织化的时刻 #61656; 从企业家的角度看 #61656; 从组织生态看 二、组织化的目的是责任分工和分层 #61656; 组织化的基本内涵 #61656; 组织化是哪些具体手段实现和表达的？ 三、什么样的组织结构既解放生产力，又不失控 #61656; 案例解读组织如何真正跟随战略 #61656; 揭示组织管控的隐秘力量 #61656; 从哪些角度设计管控机制 #61656; 几种经典的组织形态对比 四、流程与制度建设 #61656; 流程的重新认识 #61656; 流程决定组织还是组织决定流程？ #61656; 流程与制度的区别与联系 #61656; 流程为什么要量体裁衣，而不
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一、战略是企业家与机会家的分水岭 #61656; 生意思维将永远停留在鸿沟的此岸 #61656; 事业思维才能推动企业跨越到鸿沟的彼岸 二、 打开战略的视野空间 #61656; 不得不明白的企业生存的三重效率空间 #61656; 三重效率空间的比较 #61656; 三重效率空间的经典案例 三、 产业为本—如何解读产业 #61656; 如何看懂产业发展规律 #61656; 如何进行产业的对标研究 #61656; 产业成功的商业模型提炼 #61656; 如何界定产业成功要素 #61656; 案例解读 四、如何透视自身资源能力 #61656; 从历史出发 #61656; 从逻辑出发 #61656;
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战略思维的内涵战略思维：对全局性、规律性、长远性问题作出重大决策的科学的知识体系和思维方法。不建立全面综合的观点就会迷失在个体的研究之中案例：盲人摸象战略思维要素：二、对领导者战略思维的全新要求（一）世界眼光历史的深远眼光世界的全局眼光时代的敏锐眼光世界眼光的路径打开思维的空间1、从大看小—切入点案例分析：南京长江大桥椒江大桥2、从长看短—着眼点总结：预见性思维：依靠昨天，干着今天，眼睛盯着明天，心理想着后天。案例：丁渭修复皇宫解决三难：取土之难；运输之难；清场之难。3、正负兼顾—着重点案例：“隆中对”与三峡工程4、内外兼顾—基本点避免霍布森思维霍布森思维的局限：避免“二八佳人”思维差序格局思
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一、打开战略之门1）战略之“门内、门外”2）战略通俗解释3）战略流派掠影4）战略三层次二、拓展战略视野1）广度—换个距离看世界2）高度—产品、产业、资本3）深度—标杆透视（案例解析）三、训练战略思维1）以竞争为中心的战略思维训练2）以客户为中心的战略思维训练3）以系统为中心的战略思维训练（案例解析）四、如何做出战略选择1）事业战略选择---看懂产业的要诀如何解读产业规律产业链竞争趋势产业微笑曲线2）竞争战略选择---看懂价值曲线的要诀如何识别价值曲线如何构建价值差异3）职能战略选择---看懂内在关系的要诀（案例解析）4）战略选择的本质五、高效战略执行力1）战略共识力2）战略驱动力3）战略修正力
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一、什么是战略型薪酬体系1）战略是薪酬体系设计的出发点2）薪酬如何服务战略与经营3）薪酬体系应具备的五重意义4）战略型薪酬体系的五步法则二、步：确定价值风向标1）战略澄清2）谁代表价值，建立价值评价模型3）向谁倾斜，选择薪酬政策4）职位序列规划5）职位评价6）薪酬标准设置三、第二步：选择薪酬管理模式1）薪酬模式一览基于职位的薪酬模式基于能力的薪酬模式基于业绩的薪酬模式基于市场的薪酬模式2）如何选择薪酬模式业务特点选择法发展阶段选择法3）薪酬管理的组织分工薪酬管理的核心职能薪酬管理的常见组织分工4）薪酬管控机制总额控制调薪控制分层控制四、第三步：响应运营重点1）明确企业运营的年度重点或战略主题2
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节：房地产企业集团化、多项目管控的典型问题为什么财务抓在手，还是管控不住？为什么管控制度发布了，执行不下去？把招标、成本都放在总部管，是不是就能堵住漏洞？管控只能靠“自己人”吗？派出制为什么会失效？公司政治生态恶化，牵一发而动全身第二节：认识管控体系需要对哪些要素进行管控？管控到什么样的深度合适？管控体系应该设置哪些制衡机制？管控体系在企业管理的表现形式第三节：组织结构设计思路组织结构设计的三重理念组织跟随战略基于价值的组织建设底线管控第四节：组织如何跟随战略房地产企业典型战略模式掠影房地产众生相房地产的商业模型如何基于战略进行组织结构设计如何发育企业的核心能力如何组织结构进行响应制成案例展示