孙波老师的内训课程
部分 战略框架 一、历代战略学家对战略的认识 二、东方战略框架 三、东方战略框架的构成 【情景案例1-1】 【情景案例1-2】 【情景案例1-3】 【情景案例1-4】 第二部分 愿景 一、愿景是什么？ 二、愿景、使命与核心价值观 三、如何创建企业愿景？ 【情景案例2-1】 【情景案例2-2】 【情景案例2-3】 【情景案例2-4】 第三部分 战略目标 一、战略目标是什么？ 二、战略目标包含哪些内容？ 三、战略目标类型：发展型、维持型和收缩型 四、战略目标选择：发展、维持还是收缩？ 五、战略目标的要求 六、战略目标制定步骤 【情景案例3-1】
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一、跨部门沟通的重要性 问题：作为部门主管，是沟通能力重要还是其它能力重要？ 人际关系的和谐 与人交流不自然主要原因 良好的人际关系与成功的关系 部门分工和协作 确立正确沟通观念和心态 与人相处法则 二、企业内沟通的重要意义和方式 沟通在管理上重要性 沟通的意义 沟通的要素 语言及文字表达基本技巧 沟通的方式 良好沟通的原则 三、常见沟通障碍和消除方式 问题：企业中有哪些常见的沟通障碍？ 企业中常见沟通障碍 常见的沟通障碍表现 有效讨论的技巧 积极聆听的要领 学会提问，共同探讨 四、管理沟通 问题：看看你在哪个象限？ 四个象限的员工 与上司
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一、平衡计分卡战略地图发展历程 （1）业绩衡量工具——平衡计分卡 （2）战略管理基石——战略中心型组织 （3）可视化战略模板——战略地图 （4）战略地图的创新 二、全面的业绩衡量工具 （1）财务层面业绩指标 （2）客户层面业绩指标 （3）内部流程层面业绩指标 （4）学习和发展层面业绩指标 三、战略管理的基石 （1）阐明并诠释愿景与战略 （2）沟通和联系 （3）计划并制定目标值 （4）战略反馈与学习 四、可视化的战略模板 （1）财务层面：长短期矛盾的战略平衡 （2）客户层面：战略基础是差异化的价值主张 （3）内部流程层面：为客户和股东创造价值 （4）学习
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一、谈判中的权力 1、什么是谈判中的权力？ 许多谈判者由于对谈判权力的忽视而使自己丧失优势地位。 2、权力是流体，还是固体？ 谈判中的主动权是否总是由一方控制呢？当你确实具有优势地位的时候，你不要忘乎所以；当你处于不利地位的时候，也不要丧失信心。 3、如果你是弱势方，怎样让谈判桌上的权力变成流体？ 4、如果你是强势方，怎样让谈判桌上的权力变成固体？ 5、弱势者跟强势者谈判的五个小题大做。 二、构建谈判方针 谈判方针无非是在赢、和、输、破、拖五个字中找答案。 你敢于赢吗？你愿意和吗？你在什么情况下先输一把？输的策略是什么？你敢于破吗？当破则破。一旦破裂你有办法将局面挽回吗
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章 企业发展急需创新思维与管理 一.企业发展阶段及其阶段性问题 1、初创阶段（1-3年） 生存危机 案例：阿信卖饭团子 2、中小型企业阶段（3-5年） 领导能力危机 案例：三个和尚振兴庙宇的故事 案例：四通的故事—中关村大裂变 3、大中型企业阶段（5-7年）竞争危机 案例：网景状告微软，美国微软公司的拆分案 4、大巨型企业阶段（7年以上） 企业文化危机 案例：美国安然公司的丑闻 案例：八佰伴倒闭 案例：爱多VCD的悲哀 二.中国企业30年发展的启示—急需创新型人才 1.中国企业的达利克摩斯之剑 2.中国呼唤高素质的中高层职业经理人 案例：中国 B企业