跨部门沟通与有效协作
学员对象：企业管理者、项目管理人员、需要经常进行跨部门沟通的人员
实施方式：行动学习、角色演练、精彩视频、研讨互动、个案辅导、生动故事
费　　用：3200元 （含授课费、资料费、会务费、午餐费）

你遇到过公司内部跨部门的推诿和扯皮事件么？
你见过过打了一圈电话还是无法解决问题的情形么？
你有时候发现有些跨部门的问题像拦路虎一样的挡着你么？
你遇到过跨部门的同事一起开会，不仅跨部门问题没有得到解决，反而造成更加严重的隔阂么？
你是否一直在寻找化解跨部门沟通的工具和方法呢？
    基于行动学习设计的跨部门沟通课程将应用行动学习的方法和工具，帮助你化解部门间的隔阂，解决部门的推诿和扯皮事件，应用有效的会议模式开展高效会议，实现跨部门高效沟通。
在跨部门沟通中，我们梳理了跨部门沟通的四个步骤：澄清概念——问题寻因——方案构建——系统应用。

澄清概念——重新定义跨部门沟通的概念和问题
沟通课程根据层级定义，我们一般设定为五个层级：执行层的沟通课程：《聆听的技术》；基层管理者的沟通课程：《有效表达和传导技术》；中层管理者的沟通课程：《有效的跨部门沟通》；高层管理者的沟通课程：《高管影响力》；决策层的沟通课程：《公共关系和组织沟通》。

　   因此跨部门沟通这个行动学习式课程主要定位是中层管理者，跨部门沟通这个课程主要解决的是目标问题、利益问题、心态问题、技能问题等相关要素，这些都是中层管理者经常遇到的障碍之一。

问题寻因——问题背后的问题有哪些？
在明确问题后，是什么导致了跨部门沟通的问题，我们开始针对问题来分析原因，问题背后的问题（原因）是什么，哪些关键的原因导致了问题的发生。再分析问题背后的原因，我们会采取多种方法来分析：例如因素分析法，问题树逻辑法，团队列名法，在罗列出所有的原因后，我们将通过打点法来聚焦跨部门沟通中重要、核心的原因。
在问题背后的问题分析时，很多团队成员会用惯性思维来武断的下判断是某些原因，或者用虚泛词（无法描述清楚）来定义原因，因此，无法聚焦到重要、核心的原因，无法分析真实的原因，这对问题的解决会带来很大的挑战。
在分析完原因后，我们将针对重要原因应用系统思考法画出系统图，分析原因之间的关系，以便更好的解决问题。

方案构建——如何构建跨部门沟通的解决方案？
在选定出重要的原因后，就消除出现的原因（即问题背后的问题），这是团队心智模式转换（另有称范式转换）的阶段，将运用团队共创法、水平思考法、力场分析法等方法来聚焦问题的解决方案。
例如，在我们的跨部门沟通课程培训中，有学员提出，跨部门沟通中，管理者不会换位思考，缺乏大局观，具体行为：某公司正在对经销商进行变革，销售部门王经理在经过艰苦卓绝的努力后，终于谈成了一个200万（提成近15万）的大单，所有的细节在谈妥后，业务合同开始走流程，当流程流到市场部时，被打回来了。市场部提出要将订单转移给经销商，他们给出的理由是：当前公司正好在对销售模式进行变革，由原来直接对终端客户服务转型为对经销商、代理商服务，由代理商、经销商直接服务客户，而这次的订单，经销商也跟进过，只是没有谈成，正好在变革时期，需要对外传递强有力的信号和信心，正好这个单可以作为一个变革后的第一张牌，但是王经理却不答应，他辛辛苦苦攻下来的客户转眼间就要拱手与人，心有不甘。
针对这个问题，如何解决？在该公司的行动学习小组研讨后，他们给出以下解决方案：
1、先听王经理的想法，针对其想法做出正确、正面的回应；
2、再从公司的大局、变革的要求等方面对王经理做思想工作；
3、对王经理的销售订单给予一定额度的奖励，可以以多种方式来进行，例如，现金、旅游、记功、颁发荣誉证书等方面；
4、马上建立完善关于销售订单管理的制度，将变革的行为用制度规范下来。

系统应用——建立跨部门沟通的系统
在解决完企业内的一个个跨部门沟通的问题后，行动学习小组在回顾总结时，开始反思，如何构建企业内部的跨部门沟通系统，在接触多个企业的跨部门沟通的行动学习中，他们基本上将行动学习系统构建分为四个步骤：第一步：开场导入；第二步：问题解析；第三步：创造成果；第四步：行动评估。
在树立好跨部门沟通的步骤和流程后，将通过工具和表单的建立进行固化和分享，例如有些企业建立了《组织跨部门沟通机制》，有些企业制定了《跨部门沟通制度》，有些企业设计了《跨部门沟通清单》，有些企业则在组织内添加了跨部门沟通的绩效指标。

课程目标
1、描述组织运作的障碍；
2、掌握跨部门沟通的关键技巧与方法；
3、减少冲突，增强跨部门间的沟通与协调；
4、梳理跨部门沟通的流程和方法；
5、应用、演示高效的跨部门沟通工具。

课程大纲：
第一讲：定沟通目标和标准
1、主题目标
1.1单一性
1.2定性化
1.3时段性
2、细化目标
1.1定性化
1.2共享性
1.3时段性
3、具体目标
SMART原则
4、衡量标准
1.1建立衡量的尺度
1.2定义标准的要素

第二讲：跨部门沟通常见的障碍
1、组织管理的分歧
2、部门利益的分歧
3、个体沟通风格的差异
1.1活泼型的沟通方式
1.2力量型的沟通方式
1.3和平型的沟通方式
1.4完美型的沟通方式
4、本位主义
5、横向沟通机制不健全
6、沟通文化不成熟

第三讲：组织跨部门沟通的问题分析
围绕我们确定的目标，目标实现的标准，展开用团队列名研讨法分析当前跨部门沟通的原因，并运用群体决策的方法聚焦重点、核心原因，确定当前跨部门沟通的问题所在，并对当前问题进行分析。
1、问题背后的问题查找
2、针对问题展开讨论
3、聚焦重要问题

第四讲：求同存异找解决方案
1、力场分析法
1.1有利因素
1.2不利因素
2、跨部门沟通问题类型及应对方法
3、围绕沟通目标制定寻找解决方案
1.1思维碰撞
1.2解决方案聚类
1.3命名组群
1.4补充新的创意解决方案
1.5形成系统的解决方案

第五讲：无界沟通的行动方略
1、制定行动计划及其保障机制
1.1以目标为导向的行动计划
1.2目标实现的风险分析
1.3行动中的障碍扫除策略
2、建立完善的责任体系
1.1责任划分的具体要求
1.2目视行动的进展
1.3里程碑的总结和回顾
3、建立强大的信息平台
4、完善沟通制度
1.1例行沟通会议制度
1.2跨部门沟通制度
1.3有效沟通的系统
5、提升沟通能力

老师介绍：谢言川
中国早期的行动学习研究者，推广者，致力于心理学在企业中的应用、人力资源管理、行动学习等领域的研究与应用。
一、讲师资历
格兰仕集团培训总监，某著名集团领导力中心主任；
中国南方行动学习联盟创始人、资深催化师；

二、讲师资质
从一线员工到管理者，从民营企业到外资企业，从管理者到培训师，从培训师到催化师，谢老师积累了丰富的经验，并结合西方先进的管理理论，结合中国企业特色，开发出了适合中国企业需要的培训课程。
谢老师的课程适合正在成长壮大的中国企业的管理者，其课程内容强调适用性、实用性和实效性。从2008年至今，谢老师多次受邀在《中外管理》杂志举办的中外管理人力资源论坛、《培训》杂志举办的中国培训与发展年会、中国人力资源协会、财智名家人力资源论坛举办的中国人力资源论坛等峰会和论坛上做主题演讲，并受到听众的一致好评。
谢老师主要通过行动学习法帮助企业解决实际工作中的难题，谢老师结合内部讲师课程开发的需求，行动学习的框架，聚焦于课程开发的目标，运用团队列名法、团队共创法、六顶思考帽、ORID、GROW模型等服务于内部讲师的课程开发，取得了巨大的反响和效果。在美的集团的《问题分析与解决》课程内化中，谢老师运用行动风暴、团队共创法、七步成课法，不仅帮企业内化了《问题分析与解决》的课程，还培养了一大批优秀的助理催化师。
三、授课风格
实战经验丰富，能给企业带来有效的解决方案；
实践案例深刻，能帮助学员在案例中掌握知识；
学习氛围轻松，让学员在快乐状态下提升技能；
敢用效果说话，让学员在培训结束后获得提升。
四、服务客户
中国农业银行、中国工商银行、山西太原电力、中国移动、广州移动、南方基地、肇庆移动、东莞客服中心、中兴移动、中国电信、中国石油、中油BP、海关总署广东分署、珠江宾馆、广百集团、淘宝大学、厦门钨业、合生元、格兰仕集团、美的制冷、小天鹅、欧普照明、TCL 、海信集团、科龙空调、侨鑫集团、中联重科、建华集团、碧桂园、立白、乔丹体育、亦谷服饰、百思买集团、大参林、 太平洋电脑、温氏集团、大全集团、中南农业、 棕榈园林 、立邦涂料 、中山生活家、 唐氏木业 、智通人才、华南摩托 、天堂鸟讲师团队机构 、香港新一代文化协会、 西安电子科技大学、中山大学、大连理工大学。
 

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