新集团管控操作指引讲解

 作者:白万纲    383

这张图把治理、控制、宏观管理每个做什么,每个度确定了三个任务,比以前要更清晰,以前还是粗糙,三角色,出资人角色,子公司制度安排角色,整体运作角色,三角色,三角色分别对应于治理、控制、宏观管理。治理、控制、宏观管理又分别对应于一个弱必要条件,强必要条件和充分条件,分别又对应于什么呢,治理是刚性的,什么意思呢,对我所有的子公司,治理我就不要有积极性、分别性,就一个流氓条款,争取横向铺到位,治理就不要去个性化思考,一句话,能占便宜就占便宜,能把这个条款搞下来就搞下来,别假想子公司好合作怎么办,我们就把一切问题想到最坏,最阴暗,所以治理全铺,也因为搞法务这些人的脑门比较死,你让他个案个议太吃力,反过来说,也主要是我们在法理上,我们的法务能力最弱,那就避开这个。而控制呢,我们认为是半刚性的,所谓半刚性就是可以个性化。宏观管理我们认为高度柔性,这个设计也为我们在宏观管理上的发挥提供了余地,因为高度柔性。
 
我们碰到一个非常大的问题,三分法这个深得民心,虽然它是错误的,但是深得民心,所以我们得要一个管控模式,到底是什么,他们希望我们一句话说出来,我们现在终于一句话可以说出来了。
我们三模式。第一,强治理模式,所谓强治理模式,是什么概念,我母公司要对子公司进行治理,我就是专门靠治理,我强大的法务,强大的治理,强治理模式,这是一种模式,主要见于央企、投资型公司、财务型公司、投行,这类公司,在别人里面搭顺风车的。
第二,强控制模式,主要运营过程多,环节多,流程多,跑冒滴漏点多,全球型,加盟连锁,多店,复制化运作,管控程度深,这类的企业,我们采用的是强控制模式。
第三,强宏观管理模式,强宏观管理模式,我们怎么整呢,就我母公司对你子公司,我子公司里面的可整合点太多了,可协同点太多了,我主要要发挥这几个东西,但是我们也指出来,强控制模式一定是以强治理模式为依托的,而强宏观管理模式,往往是以强治理和控制为依托的,这三强,不仅摆脱了财务型、战略型、潮流型,而且还走出了一条新路子,就是让我们的企业注重哪些方面,同时基础是什么。
我们还进一步认为治理还有几种治理,人治型治理,合规型治理,进取型治理和价值型治理。所谓人治型治理,这个治理,其实是用章程、议事规则等条条框框,满足我个性化的需求,把我家族,把我一些个性化的需求,用制度框架安排出来。比如说有很多家族是上面有个家族理事会,下面有个董事会。那么家族理事会吵完架以后,到董事会来表决,所以我职业经理人看不见你们龌龊的一面,你们在我面前和和气气的,搞得我们职业经理人不好做事。还有股东权利安排,这是不同的股东,要进行不同的制约,进行人治型治理,包括我们大股东要倾轧中小股东,我们小股东要争取一份权利,像亚商组织了一个投资基金,投资基金有20家企业均股制,每家企业100万,亚商来管理,因为每家企业都是均股制,都是5%的股份,所以每家企业都不用力,反而导致亚商进行内部人控制,它就是一个典型的股东权利安排,是一种人治。
另外特殊目的就不多说了,特殊目的不一而足。合规型治理就不说了,它就是傻治理。进取治理,事实上就是在条款里面搞流氓条款,把握各种权利。而价值型治理,它指的是怎么回事,刚开始我们要绑架子公司,我们派去的董事在里面要说话,等于子公司董事会就是橡皮图章,但随着时间的流失,十年、二十年以后,我们希望我们子公司董事会本身很牛,子公司本身能做出卓越的决策,需要我调控的时候调控一下,不需要我调控的时候,他能够专业化,高质量的决策。这就是四种不同的治理模式,那么现在来看的话,我们恐怕也是循序渐进,从人治型治理向后面走去,我们现在一般都是人治型治理,我们派人下去了,其实这个人就在表达我大股东的意图,子公司就是个橡皮图章,那就是人治型治理,慢慢上市公司把它合规化,先不要被捉住尾巴,然后在合规公司里慢慢进取型治理,最后我们在上市公司里再价值型治理,本身也是一个轨迹。

    那么控制呢,我们认为全球的控制,也分为这么几种,文化型控制,文化型控制讲的是我们从文化上影响子公司,理念上影响子公司,虽软实硬,通过洗脑来达到行动一致的目的。但是文化型控制,如果不碰上经济问题,倒也罢了。还有子公司的流程很短,倒也罢了,如果子公司流程长,跑冒滴漏点多,子公司里面主动价值创造点多,各个环节都能收到费,各种创新都能收到钱,各种创新都能够应用于市场的话,那么文化控制就起不了作用。那么我们认为,再进一步是权利型控制,用权利,授权,分权界面来进行控制,这个控制是比较有效的,但是比分权界面更有效的控制,制度型控制,王金鹏他们认为分权界面控制就是世界最高境界,这个是一种通俗性理解,因为社会上都会说集权多少,分权多少,所以母公司集权还是分权,社会上对权利理解很旧,所以制度经济学也只是近些年的产物,传到中国,被中国接受也是近些年的,所以我们一般理解制度还是考勤制度、分配制度和薪酬制度,还没有认识到这个制度是个总体的一个规则,一个体制的概念。当然往细了化,它是个路径的概念,我们认为控制具体的权利,不如控制制度制定权,有了制度制定权以后,权利可以随机变化,权利只是某种确切的状态,你有什么权,我有什么权,而我投资,制度制定权在我手上的话,乃至于每天可以制定一次,这个界面就随机可以变化,拥有界面和拥有界面制定权,不是一码事,甚至拥有界面制定权的母亲,就是自动决定制度界定,我们认为更重要。当然如果控制要做到最深最深的话,甚至直接可以做到内控,内控就意味着不仅把路径规定出来了,而且路径上的标准,控制点都给制定出来了,那么就控得很死,这是控制模式,由浅入深,可以这么控制。
    从国际公司来看的话,国际化不搞内控型控制,是无从谈起,中国公司普遍还在文化型和权利型控制之间过渡,比起制度型控制,有一套卓越的可复制的制度差得远,但是有卓越的可复制制度,制度出了国门,出了家门,跨了地域,经理人不遵从了怎么办,因为你的制度只是个制度,制度不是个内控型制度,所谓内控型制度,是制度的升级版,大家别以为内控制度和制度是两个东西,内控制度是制度加上内控,制度被内控化,所谓制度被内控化,就是制度上面,一个制度可能三个流程,把一个事做完,但一个内控制度,是在这三个流程上,既要说把事怎么做完,还要说在这个做事的过程中,怎么防止出僻陋,它是个烦琐表达的制度,既考虑了如何高效把这个事做完,又考虑了做事过程当中,会出哪些风险和僻陋,把这些风险和僻陋如何防范掉。
    那么一般我们所谓的抓两头,放中间,其实是一个介于权利和制度状态之间的一个通俗说法,前面母公司给子公司制度输出,同时把子公司的战略、计划、预算协助子公司做掉,这样子公司彻底被格式化了,然后事后的审计、稽核、绩效管理,母公司又帮我做掉,那基本上我子公司就彻底地在一个曲折的一个有限的空间里面,戴着镣铐跳舞,同时你子公司还得受制约,因为表面上中间放开了,但事实上中间你是按照制度走的,还是按照战略、预算、计划的轨迹约束,事后还有一个倒退机制,审计、稽核等于不断地对你的动作形成一个制约。所以抓两头放中间,只是对这个控制模式的一种通俗化表述,真正要设计控制模式的话,要展开来跟他们讨论这四种模式的差异。所以这次,我们五步法,基本上等于把所有都给涵盖了。
 

白万纲
白万纲 白万纲,管理资源网专栏人物,中国首席集团战略与集团管控专家,清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授,多个省市国资委、经贸委的管控顾问,多家超大型企业集团的独立董事。
 新集 讲解 指引 集团 操作

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